Menu
Tiếp nối nội dung ở phần 1: Xác định các mô hình vai trò cộng tác trong doanh nghiệp, ở phần này sẽ giúp bạn nắm được các phương pháp xây dựng văn hóa cộng tác trong doanh nghiệp tạo nền tảng thúc đẩy gia tăng năng suất làm việc và hiệu quả kinh doanh.
Khi được yêu cầu đánh giá một ý tưởng đổi mới, bạn sẽ nói thường xuyên hơn, có, nếu hoặc không, bởi vì điều gì?
Đối với nhiều người trong chúng ta, không, vì đã trở thành mặc định của chúng ta. Thật không may, cụm từ này ngăn chặn sự hợp tác và sáng tạo và khiến các nhóm bị mắc kẹt trong hiện trạng.
Đúng, tuy nhiên, nếu đó là ngôn ngữ của một nhà đổi mới, chỉ ra những gì cần phải làm để giữ cho một ý tưởng tồn tại và đưa ra những cách mà các nhóm có thể làm việc cùng nhau để biến nó thành hiện thực. Các nhóm sáng tạo phát triển mạnh khi có, nếu có, vì nhiều lý do. Đầu tiên, nó tạo ra một tư duy cởi mở. Tiếp theo, nó quản lý rủi ro bằng cách hiểu các mối quan tâm và những gì cần thiết để thành công ngay từ đầu. Thứ ba, nó thúc đẩy các nhóm xem xét các phương pháp tiếp cận thay thế. Và cuối cùng, thứ tư, nó thách thức mọi người suy nghĩ về các giải pháp.
Bây giờ hãy nghĩ về điều này. Khi ai đó nói với bạn là không, thường có một lý do tại sao. Lần tới khi nhóm của bạn đang đánh giá một đề xuất hoặc ý tưởng, hãy thực hành diễn đạt lại từng câu trả lời không thành có, nếu. Hãy để tôi chỉ cho bạn một số ví dụ. Khi ai đó nói, “Không, bởi vì chúng tôi không có” nguồn lực cho nó “, thay vào đó bạn có thể nói,” Có, nếu chúng tôi loại bỏ “một dự án khác để giải phóng thời gian.” Hoặc, “Không, bởi vì chúng tôi không muốn mạo hiểm”, có thể được chuyển thành, “Có, nếu có nghiên cứu”. “Hoặc câu cổ điển này,” Không, bởi vì nó không ở ngân sách của chúng tôi, “trở thành,” Có, nếu chúng tôi có thể chuyển tiền “từ dự án x để khám phá cách tiếp cận.”
Bạn thấy sự khác biệt? Thực hành này mời gọi thảo luận và một cơ hội để cải thiện ý tưởng thay vì chỉ thẳng tay giết chết nó. Bây giờ, đây là thách thức của bạn cho tuần tiếp theo tại nơi làm việc. Hãy thử chỉ trả lời bằng cách sử dụng có, nếu. Bạn thấy sự khác biệt nào? Bạn sẽ tạo ra tác động gì? Sự thay đổi tinh tế này khiến các đội nghĩ đến các khả năng có thể xảy ra. Bằng cách chấp nhận có, nếu khi xem xét các ý tưởng, chúng tôi chuyển một bài tập đánh giá ý tưởng thành một hoạt động hợp tác.
Nghiên cứu từ McKinsey đã phát hiện ra rằng các tổ chức có thể giúp tăng năng suất lên tới 25% chỉ đơn giản bằng cách cải thiện sự hợp tác nội bộ. Điều này đã được chứng minh tại hàng ngàn tổ chức trên thế giới. Hãng phim hoạt hình Pixar là điển hình. Pixar tin tưởng mạnh mẽ vào sự hợp tác đến nỗi nó đã thiết kế lại trụ sở của mình để thu hút sự tương tác trên toàn công ty giữa các thành viên trong nhóm. Từ phòng tắm đến nhà ăn, mọi người liên tục bị buộc ra khỏi hầm chứa của họ theo thiết kế.
Ngoài kiến trúc, Pixar được biết đến với một nền văn hóa nơi việc chia sẻ các công việc đang tiến hành là chuẩn mực. Nó có khiêm tốn không? Chuẩn rồi. Nó có giá trị không? Chắc chắn rồi. Và Pixar đã có hàng tá Giải thưởng Viện hàn lâm để chứng minh điều đó. Để giúp mọi người có thói quen cộng tác sớm và thường chúng tôi sử dụng một kỹ thuật có tên là Sharing Works in Progress. Nó được thiết kế để khiến chúng ta cảm thấy ít sở hữu ý tưởng của mình hơn và tận dụng kiến thức chuyên môn của người khác. Bắt đầu bằng cách chia phòng thành các đội.
[Cung cấp một bảng lật và một loạt các ghi chú cho mỗi đội. Trong năm phút tiếp theo, yêu cầu mỗi đội đưa ra càng nhiều ý tưởng càng tốt để giải quyết thử thách độc đáo của họ. Để minh họa, hãy thử cái này. Bạn là Nike, bạn hợp tác với Godiva như thế nào? Đừng lo lắng nếu ý tưởng tốt hay xấu, chỉ cần đưa ra càng nhiều ý tưởng càng tốt. Viết mỗi ý tưởng vào một tờ giấy dính và đặt nó trên bảng lật. Với tư cách là một nhóm, hãy xác định những ý tưởng đột phá nhất và sau đó chỉ chọn một ý tưởng.
Hãy dành 60 giây để quyết định. Có một người chiến thắng? Tuyệt vời. Bây giờ, hãy viết mô tả ngắn gọn về ý tưởng chiến thắng đó trên khu vực trên cùng của bảng lật và xóa tất cả các ghi chú dính khác. Bạn đã sẵn sàng để thay đổi mọi thứ? Tôi hy vọng như vậy bởi vì đội của bạn và mọi đội khác sắp chuyển sang bất kỳ bảng lật nào ở bên phải của họ. Bây giờ bạn sẽ đứng trước một ý tưởng đột phá trên bảng lật của nhóm khác. Sau khi xem xét biểu đồ của họ, hãy lấy một số ghi chú dính và xây dựng ý tưởng của họ với nhiều cải tiến nhất có thể trong năm phút. Viết mỗi cải tiến trên một ghi chú dán riêng biệt và thêm chúng vào bảng lật theo ý tưởng đã chọn nhưng đừng quá thoải mái ở đây vì bạn đang di chuyển lại. Đi đến bất kỳ biểu đồ lật nào ở bên phải bạn.
Bây giờ, bạn đang ở một bảng lật mới với một ý tưởng đột phá và các ghi chú dính với những cách khả thi để phát triển thêm ý tưởng đó. So sánh thách thức ban đầu cùng với những ý tưởng và cải tiến của mọi người và sau đó, theo một cách văn minh, xác định tất cả các lý do khiến ý tưởng của họ không hoạt động. Sử dụng giấy ghi chú và dành bốn phút để làm điều này. Cách diễn đạt hiệu quả phản hồi của bạn có thể bao gồm, “Chúng tôi lo ngại về X, làm cách nào để tránh điều đó?” Hoặc, “Tò mò về khả năng R & D của Y,” làm thế nào chúng ta có thể giải quyết điều đó? “Phê bình là một bước không thoải mái nhưng cần thiết bởi vì cộng tác không chỉ là về nhiều ý tưởng hơn, mà là về những ý tưởng mạnh mẽ hơn. Trong nhiều trường hợp, việc cải thiện một ý tưởng đòi hỏi chúng ta chỉ ra mối quan tâm để chúng tôi có thể đưa ra khái niệm chống đạn. Điều này đưa chúng ta đến với phần thú vị.
Quay lại bảng lật ban đầu của bạn. Trên bảng lật, bạn sẽ thấy những phát triển tiếp theo đối với khái niệm Nike-Godiva của mình như cũng như những mối quan tâm thẳng thắn. Cân nhắc tất cả, bạn có thể thực hiện những cải tiến nào đối với ý tưởng đột phá của mình, đồng thời giải quyết mối quan tâm của mọi người? Hãy dành bốn phút với tư cách một nhóm để đưa ra giải pháp mới và cải tiến cho thách thức ban đầu của bạn. Bây giờ, hãy tiếp tục hãy nhớ rằng giải pháp của bạn cũng sẽ khiến các đối thủ cạnh tranh và người tiêu dùng ngạc nhiên với tính độc đáo của nó và bạn sẽ trình bày nó trước nhóm. Hừm, vì vậy không có áp lực. Tua nhanh đến bốn phút kể từ bây giờ và bạn đang chia sẻ một ý tưởng tuyệt vời về Godiva và Sôcôla chống nóng chảy của Nike với các vitamin tăng cường năng lượng được bán cho các vận động viên tại các phòng tập thể hình cao cấp. Những ý tưởng đa tầng như thế có thể đạt được bởi một cá nhân nhưng có lẽ không phải chỉ trong vài phút.]
Tất cả chúng ta đều dành thời gian và nguồn lực không cần thiết để cố gắng hoàn thiện mọi thứ trước khi tìm đến người khác để xin ý kiến đóng góp hoặc lời khuyên nhưng sự đổi mới không xảy ra khi chúng ta ngồi vào phòng làm việc hoặc văn phòng. Sự cộng tác liên tục có ý thức giúp chúng tôi thoải mái, chia sẻ các công việc đang tiến hành và đổi mới nhanh hơn.
Hầu hết các chương trình khuyến khích được thiết kế để thưởng cho thành tích của cá nhân, không phải thành tích của nhóm. Nhưng khi nghiên cứu phát triển về giá trị của sự hợp tác, điều cần thiết là các công ty phải tìm cách khuyến khích và khen thưởng các hành vi hợp tác. Các công ty như 3M, PepsiCo và những công ty khác đã sử dụng các phương pháp tiếp cận đa dạng để khuyến khích sự hợp tác. Phần thưởng có thể là tài chính, trải nghiệm hoặc tập trung vào sự công nhận của các thành viên khác và quà tặng phi tài chính, bất cứ điều gì phản ánh tốt nhất văn hóa công ty của bạn và thúc đẩy tinh thần đồng đội.
Tại công ty công nghệ DigitalOcean, các nhóm thể hiện hành vi hợp tác sẽ được thưởng bằng các món quà phi tài chính, chẳng hạn như Kindles chứa đầy sách kinh doanh yêu thích của CEO. Ở đầu kia là Pepsi, 40% tiền thưởng hàng năm của một nhân viên dựa trên mức độ họ đã giúp các nhân viên khác cải thiện sự nghiệp của họ. Bây giờ, 3M đã bắt đầu Chương trình Năng lượng từ năm 2003 với hy vọng thu hút nhân viên của mình hợp tác để tìm ra các cách cải thiện hiệu quả sử dụng năng lượng. Công ty khuyến khích sự hợp tác và tinh thần đó được thể hiện trong phản ứng của nhân viên đối với chương trình. Kết quả là hơn 1.900 dự án lấy cảm hứng từ nhân viên và 100 triệu đô la tiết kiệm năng lượng.
Ngoài lợi ích của công ty đối với 3M, mỗi năm, một nhóm sẽ giành được danh hiệu hàng đầu của chương trình, một bữa tối 5 món với các giám đốc điều hành của 3M. Đó là sự kết hợp tuyệt vời giữa phần thưởng trải nghiệm đáp ứng được sự công nhận của mọi người. Khuyến khích nhóm củng cố mối quan hệ cho các thành viên trong nhóm. Vì vậy, khi bạn đang thiết kế một chương trình để thúc đẩy các nhóm của mình, hãy xác định các phần thưởng khả thi và mang tính thương hiệu cho công ty của bạn. Và bởi vì làm việc nhóm thực sự là công việc mơ ước, hãy đảm bảo họp với nhóm nhân sự và quan hệ công chúng của bạn về cách tốt nhất để truyền đạt chương trình khen thưởng trong toàn công ty.
Trong một nghiên cứu gần đây về các công ty đa quốc gia, từ Marriot đến BBC, Harvard Business Review đã tìm thấy một số đặc điểm chung cho các nhóm thể hiện hành vi hợp tác ở mức độ cao. Đứng đầu trong số họ? Những nhà lãnh đạo ủng hộ sự hợp tác. Để chuyển khái niệm cộng tác từ cuộc nói chuyện đơn thuần sang một cuộc dạo chơi thực tế, hãy dẫn dắt đội ngũ lãnh đạo của bạn thông qua một kỹ thuật được gọi là Cam kết cộng tác. Và bắt đầu từ cấp cao nhất, nó được thiết kế để khiến toàn bộ tổ chức của bạn tham gia vào các hành vi cộng tác bằng cách đặt ba câu hỏi.
Câu hỏi một: Bạn có thể bắt đầu thực hiện ba hoạt động nào ngay hôm nay để hợp tác hơn? Giờ đây, các ví dụ về hoạt động có thể bao gồm “Tôi sẽ dành x giờ một tuần để cộng tác với” x bộ phận hoặc y người “hoặc” Tôi sẽ cố vấn cho x số lượng nhóm hoặc cá nhân “hoặc” Tôi sẽ tìm hiểu ” một quan điểm mới mỗi tuần bằng cách tham gia vào cuộc đối thoại “với một người khác, nhân viên hoặc nguồn lực bên ngoài.”
Và câu hỏi thứ hai: là một người có ảnh hưởng trong tổ chức của bạn, bạn sẽ thực hiện ba hành động hàng ngày nào để khuyến khích hành vi hợp tác từ các nhân viên khác? Những loại hành động này có thể bao gồm, “chia sẻ công việc của riêng tôi” đang tiến hành với các đơn vị kinh doanh khác để lấy ý kiến đóng góp “và kiến thức chuyên môn” hoặc “cố vấn hỗ trợ bằng giọng nói” và công nhận những nhân viên dành thời gian cho việc đó “hoặc” liên tục chia sẻ kết quả hợp tác “và cơ hội trên toàn bộ tổ chức.”
Và cuối cùng, câu hỏi thứ ba: bạn sẽ giúp tổ chức đạt được ba thành tựu hợp tác nào trong một năm kể từ bây giờ? Ví dụ về những thành tựu cụ thể có thể là những thứ như “Tôi sẽ thiết lập một giải thưởng cho nhóm có” sự hợp tác ấn tượng nhất “hoặc” Tôi sẽ cam kết x lượng “tài nguyên để cộng tác” hoặc “Tôi sẽ đề xuất” một sự cộng tác với công ty x hoặc trường đại học y. “Để khuyến khích trách nhiệm giải trình, hãy cân nhắc việc thêm cộng tác vào đánh giá hiệu suất để đo lường hành vi của nhân viên hoặc yêu cầu các nhóm gửi thông tin cập nhật hàng quý về hoạt động cộng tác của họ. Thành công hay thất bại của một nhóm khi cộng tác phản ánh triết lý lãnh đạo của đội đó. Các nhóm làm tốt khi các nhà lãnh đạo tự thể hiện các hành vi hợp tác, do đó, kỹ thuật Cam kết cộng tác cho phép họ xác định những hành vi cộng tác nào mà họ sẽ cam kết và trong một vài tháng, bạn sẽ thấy kết quả của việc cộng tác.
Tìm sự hợp tác tiếp theo của bạn
Mỗi sự hợp tác đã chuyển thành quan hệ đối tác sinh lợi với các bên cùng có lợi. Bằng cách cộng tác với một đối tác bổ sung, mỗi đối tác đã mở rộng phạm vi tiếp cận thương hiệu và nâng cao thông tin chi tiết về khách hàng. Giống như những ví dụ này, sự cộng tác phù hợp có thể cung cấp cho tổ chức của bạn tài sản trí tuệ có giá trị, khách hàng mới hoặc kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực mà doanh nghiệp của bạn đang thiếu. Để xác định các hợp tác nằm trong chiến lược kinh doanh của bạn, hãy thử một kỹ thuật được gọi là bên trong, bên cạnh và xa hơn.
[Bây giờ với nhóm của bạn, hãy bắt đầu bằng cách xác định mục tiêu cộng tác của bạn. Ví dụ: tìm đối tác để mở rộng chương trình khách hàng thân thiết của chúng tôi. Bây giờ, hãy liệt kê những người chơi trong công ty và ngành của bạn, bao gồm cả đối thủ cạnh tranh có thể giúp bạn đạt được mục tiêu đó. Hợp tác với đối thủ cạnh tranh nghe có vẻ hơi điên rồ nhưng Clorox và Proctor and Gamble đã chứng minh điều này ngược lại.
Trong khi P&G đang cải tiến tã giấy, họ đã phát hiện ra một màng nhựa. Công ty không tham gia vào thị trường bọc nhựa nên đã thành lập liên doanh với đối thủ cạnh tranh là Clorox, công ty sản xuất màng bọc nhựa Glad. Kết quả là Glad Press và Seal bọc lại và trong bốn năm đầu tiên hợp tác, doanh thu của Glad đã tăng gấp đôi khiến nó trở thành một thương hiệu tỷ đô la. Bây giờ P&G tất nhiên cũng kiếm được phần công bằng từ thỏa thuận này. Tiếp theo, chúng ta hãy nghĩ về các đối tác liền kề.
Những người và tổ chức lân cận với ngành của bạn như đối tác công nghệ hoặc nhà cung cấp có thể cung cấp nguồn lực quan trọng để giúp bạn đạt được mục tiêu là ai? Một ví dụ gần đó là sự hợp tác của Uber với Spotify, cho phép hành khách của Uber phát trực tuyến nhạc cao cấp Spotify của họ trên loa của tài xế. Giờ đây, đối với Uber, sự hợp tác nâng cao trải nghiệm của người lái và tăng lòng trung thành với thương hiệu. Đối với Spotify, nó thúc đẩy người đăng ký miễn phí nâng cấp lên gói cao cấp. Bây giờ cuối cùng, chúng ta hãy đi xa hơn.
Những công ty hoặc người nào hoạt động trong không gian hoàn toàn khác với của bạn nhưng có thể cung cấp giải pháp hoặc nguồn lực quan trọng liên quan đến mục tiêu của bạn? Một ví dụ khác là Nike hợp tác với Bausch + Lomb để tung ra MaxSight, kính áp tròng màu thay thế kính râm và cải thiện tầm nhìn cho các vận động viên. Đó là một chiến thắng có lợi cho cả hai thương hiệu. Bausch + Lomb đã mở rộng doanh số bán hàng cho các vận động viên và Nike đã mở rộng nó sang những khách hàng đeo kính áp tròng.]
Khi bạn và nhóm của mình xem xét và thảo luận về quan điểm hợp tác, hãy nhớ rằng, giống như những thương hiệu tôi đã đề cập, những thương hiệu hứa hẹn nhất đều có lợi cho cả hai bên. Sau khi nhóm của bạn chọn đó là ba cộng tác viên hàng đầu, hãy yêu cầu các nhóm đưa ra các khái niệm về sản phẩm hoặc dịch vụ cho từng người trong số ba cộng tác viên đó. Mở rộng các lựa chọn hợp tác có thể giúp bạn nảy ra những ý tưởng đột phá và bất ngờ. Bằng cách dẫn dắt nhóm của bạn thông qua bên trong, bên cạnh và xa hơn ít nhất một lần một năm, bạn sẽ tìm thấy các đối tác để chia sẻ phương trình phần thưởng rủi ro và giúp bạn đạt được mục tiêu nhanh hơn.
ChatOps là không gian làm việc số hoàn chỉnh đầu tiên tại Việt Nam vận hành theo triết lý Agile và Amoeba, trong đó đặt việc cộng tác linh hoạt làm cốt lõi. Với một giao diện duy nhất, mỗi người trong doanh nghiệp có thể đồng bộ quản lý thông tin cá nhân, đôi nhóm, phòng ban theo từng kênh riêng biệt. Với việc hỗ trợ cộng tác và giao tiếp theo luồng, ChatOps giúp bạn đồng bộ thông tin và nắm bắt ngữ cảnh theo thời gian thực, từ đó đưa ra các quyết định chính xác, nhanh chóng và gia tăng năng suất làm việc.
