Menu
Ở giai đoạn đầu, rất nhiều doanh nghiệp tăng trưởng nhờ một vài cá nhân xuất sắc. Một người bán hàng giỏi có thể kéo doanh thu. Một người vận hành cứng tay có thể giữ cho bộ máy chạy ổn. Một người lãnh đạo quyết liệt có thể ôm trọn mọi việc quan trọng.
Nhưng chính mô hình này lại tạo ra một cái bẫy mà nhiều doanh nghiệp chỉ nhận ra khi đã quá muộn: doanh nghiệp không còn vận hành bằng năng lực tổ chức, mà bằng sức của con người cụ thể.
Khi đó, kiến thức nằm trong đầu cá nhân nhiều hơn là trong hệ thống. Quy trình tồn tại dưới dạng “ai cũng hiểu ngầm” nhưng không ai mô tả được trọn vẹn. Người mới vào phải học việc bằng cách quan sát và làm theo người cũ. Kết quả công việc biến động mạnh tùy theo ai đang phụ trách.
Vấn đề không nằm ở việc con người không đủ giỏi, mà nằm ở chỗ doanh nghiệp đã giao vai trò của hệ thống cho con người đảm nhiệm. Trong khi con người, dù xuất sắc đến đâu, cũng có giới hạn về thời gian, năng lượng và độ ổn định.
Scale – mở rộng quy mô – đòi hỏi khả năng lặp lại kết quả với độ nhất quán cao. Đây là điều con người không thể đảm nhiệm lâu dài nếu không có hệ thống hỗ trợ. Doanh nghiệp phụ thuộc “người giỏi” có thể chạy nhanh trong ngắn hạn, nhưng gần như chắc chắn sẽ chậm lại khi quy mô bắt đầu lớn lên.
Một trong những ngộ nhận phổ biến nhất của lãnh đạo doanh nghiệp là: “Công ty còn nhỏ, chưa cần làm hệ thống.”
Thực tế, doanh nghiệp càng nhỏ thì càng cần hệ thống sớm. Không phải để làm mọi thứ phức tạp hơn, mà để tránh việc tổ chức bị mắc kẹt khi bắt đầu tăng trưởng.
Hệ thống không đồng nghĩa với phần mềm đắt tiền hay quy trình cồng kềnh. Ở bản chất, hệ thống chỉ là một cách làm được chuẩn hóa, có thể lặp lại và không phụ thuộc vào một cá nhân cụ thể. Một nhóm năm người vẫn có thể có hệ thống vận hành rõ ràng. Ngược lại, một công ty vài trăm người vẫn có thể hoạt động hoàn toàn dựa trên thói quen và kinh nghiệm cá nhân.
Sự khác biệt nằm ở tư duy của người lãnh đạo: doanh nghiệp được thiết kế để “chạy được hôm nay”, hay được thiết kế để “chạy được khi lớn hơn gấp nhiều lần”. Những doanh nghiệp xây hệ thống sớm thường đào tạo người mới nhanh hơn, chuyển giao công việc dễ hơn và kiểm soát chất lượng tốt hơn. Quan trọng nhất, lãnh đạo không bị hút cạn thời gian vào vận hành hằng ngày.
Rất nhiều doanh nghiệp bắt đầu chuyển đổi số bằng công nghệ: mua ERP, triển khai CRM, xây dashboard. Nhưng sau một thời gian, mọi thứ vẫn rối. Khác biệt duy nhất là sự rối rắm đã được “đưa lên màn hình”.
Lý do rất đơn giản: công nghệ chỉ số hóa những gì đã tồn tại. Nếu tư duy vận hành chưa được chuẩn hóa, chuyển đổi số không thể tạo ra thay đổi thực chất.
Ở tầng cốt lõi, DX gồm hai bước không thể đảo ngược. Bước đầu tiên là chuẩn hóa: làm rõ ai chịu trách nhiệm việc gì, công việc được thực hiện theo tiêu chuẩn nào, và kết quả được đo lường ra sao. Đây là bước khó nhất, vì nó buộc doanh nghiệp phải đối diện với những khoảng mờ trong chính cách mình đang vận hành.
Chỉ khi tư duy vận hành đã được chuẩn hóa, bước thứ hai – số hóa – mới thực sự phát huy tác dụng. Khi đó, hệ thống số giúp công việc được lặp lại một cách nhất quán, giúp dữ liệu được ghi nhận và giúp tổ chức học nhanh hơn từ chính hoạt động của mình.
Ở góc nhìn này, chuyển đổi số không phải là câu chuyện công nghệ, mà là câu chuyện giải phóng doanh nghiệp khỏi sự phụ thuộc vào con người đơn lẻ.
Một dấu hiệu rất dễ nhận thấy ở doanh nghiệp thiếu hệ thống là lãnh đạo luôn bận rộn. Họ tham gia vào hầu hết quyết định, xử lý rất nhiều vấn đề vận hành và thường là điểm tựa cuối cùng khi có sự cố.
Điều này tạo cảm giác kiểm soát, nhưng thực chất lại cho thấy doanh nghiệp đang vận hành dựa trên cá nhân lãnh đạo, chứ không phải trên năng lực tổ chức.
Trong doanh nghiệp vận hành bằng hệ thống, vai trò của lãnh đạo thay đổi căn bản. Lãnh đạo không còn là người giải quyết từng việc, mà là người thiết kế cách công việc được thực hiện. Không còn là người đưa ra mọi quyết định, mà là người thiết kế nguyên tắc để quyết định được đưa ra đúng chỗ, đúng thời điểm.
Nói cách khác, lãnh đạo chuyển từ vai trò “người làm giỏi nhất” sang vai trò kiến trúc sư của hệ thống vận hành. Câu hỏi quan trọng không còn là “hôm nay tôi xử lý được bao nhiêu việc”, mà là “nếu tôi vắng mặt một thời gian, doanh nghiệp có tiếp tục vận hành ổn định hay không”.
Để tự đánh giá, lãnh đạo có thể nhìn doanh nghiệp mình qua một vài khía cạnh rất thực tế.
Về công việc, liệu các đầu việc quan trọng đã được mô tả rõ ràng hay vẫn phụ thuộc vào trí nhớ và kinh nghiệm cá nhân? Người mới có thể học việc dựa trên tài liệu và quy trình, hay phải “đi theo người cũ”?
Về quyết định, doanh nghiệp dựa nhiều hơn vào dữ liệu hay vào cảm tính? Những quyết định lặp lại có nguyên tắc rõ ràng hay mỗi lần lại phải bàn lại từ đầu?
Về vai trò lãnh đạo, bạn có thời gian cho chiến lược hay phần lớn thời gian bị cuốn vào vận hành? Doanh nghiệp có thể chạy khi bạn không có mặt hay không?
Câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ cho bạn biết rất rõ doanh nghiệp đang vận hành bằng con người hay bằng hệ thống.
Doanh nghiệp bền vững không được xây trên sự hy sinh của một vài cá nhân xuất sắc. Trong kỷ nguyên số, lợi thế cạnh tranh không đến từ việc ai làm nhiều hơn, mà đến từ việc ai xây dựng được hệ thống vận hành tốt hơn.
Và câu hỏi nền tảng mà mọi lãnh đạo cần trả lời, càng sớm càng tốt, vẫn là: Doanh nghiệp của bạn đang vận hành bằng hệ thống hay bằng con người?
