Menu
Trong rất nhiều cuộc trò chuyện với lãnh đạo doanh nghiệp, có một câu than thở lặp lại đến mức trở thành “bản nhạc nền” của thời đại: “Việc gì cũng phải qua tôi.” Người ta thường nghĩ đó là dấu hiệu của một CEO trách nhiệm, sắc bén, nắm chắc vận hành. Nhưng nếu nhìn sâu hơn, đây lại là tín hiệu cảnh báo sớm rằng doanh nghiệp đang vận hành bằng “nút thắt cổ chai” mang tên CEO.
Trong kỷ nguyên số, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh bằng sản phẩm hay giá, mà cạnh tranh bằng tốc độ ra quyết định, khả năng thích nghi và độ bền của hệ thống vận hành. Và điều đó dẫn đến một câu hỏi rất đáng suy ngẫm: CEO thời đại số nên là người ra quyết định hay là người thiết kế hệ thống để tổ chức tự ra quyết định đúng? Câu trả lời không nằm ở việc chọn một trong hai, mà nằm ở thứ tự ưu tiên. CEO vẫn phải ra quyết định, nhưng vai trò quan trọng hơn và bền vững hơn là thiết kế hệ thống quản trị – nơi quyết định được tạo ra nhanh, đúng, nhất quán, và không phụ thuộc vào việc CEO có mặt hay không.
Bài viết này sẽ giúp bạn nhìn rõ sự chuyển dịch vai trò của CEO trong kỷ nguyên số.
Ở giai đoạn khởi đầu, mô hình “CEO quyết gần như tất cả” thường không gây vấn đề. Thậm chí, nó còn là lợi thế. Khi doanh nghiệp nhỏ, tốc độ là sống còn. CEO là người hiểu khách hàng nhất, hiểu sản phẩm nhất, và có quyền quyết nhanh nhất. Một quyết định đúng thời điểm có thể cứu cả dòng tiền, một cú xoay chiến lược có thể tạo ra tăng trưởng đột phá.
Nhưng khi doanh nghiệp bắt đầu lớn, chính mô hình đó lại trở thành chiếc áo quá chật. Số lượng quyết định trong doanh nghiệp tăng theo cấp số nhân: quyết định về khách hàng, nhân sự, vận hành, tài chính, công nghệ, pháp lý, đối tác… Mỗi phòng ban phát sinh một “dòng sự kiện” liên tục, và nếu tất cả đều phải chờ CEO gật đầu, doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng nghẽn mạch.
Một tổ chức bị nghẽn quyết định thường có những biểu hiện rất quen thuộc: dự án chậm vì “đợi duyệt”, nhân sự giỏi bị kẹt vì “không dám quyết”, còn CEO thì làm việc từ sáng đến khuya mà vẫn thấy thiếu thời gian. Đây không phải câu chuyện về năng lực cá nhân. Đây là câu chuyện về thiết kế vận hành.
Khi CEO trở thành điểm phê duyệt cho quá nhiều thứ, ba hệ quả sẽ xuất hiện gần như chắc chắn:
– Tốc độ doanh nghiệp bị giới hạn bởi tốc độ của CEO. Dù đội ngũ có mạnh đến đâu, “cổ chai” vẫn nằm ở một người. Đó là giới hạn tự nhiên của mô hình quản trị tập trung.
– Chất lượng quyết định giảm dần theo mức độ quá tải. Một CEO có thể ra quyết định rất hay khi họ có thời gian phân tích, có đủ dữ liệu, và có không gian suy nghĩ. Nhưng khi lịch họp dày đặc, tin nhắn dồn dập, việc phát sinh liên tục, quyết định dễ chuyển từ “tư duy chiến lược” sang “phản ứng tình huống”. Sai không phải vì kém, mà vì hệ thống đang đẩy CEO vào chế độ chữa cháy.
– Tổ chức trở nên thụ động. Khi mọi việc đều phải xin ý kiến, cấp dưới dần hình thành thói quen “đợi chỉ đạo”. Người giỏi cũng mệt mỏi vì không được tin tưởng. Người mới thì học được rằng “đừng quyết vội, cứ hỏi sếp cho an toàn”. Từ đó, doanh nghiệp bị mất dần một tài sản quan trọng: năng lực tự vận hành.
Vì vậy, vấn đề cốt lõi không phải là “CEO có nên quyết nhiều không”, mà là: doanh nghiệp đã có hệ thống ra quyết định rõ ràng chưa? Nếu không có hệ thống, CEO sẽ mãi bị kéo vào các quyết định nhỏ, trong khi những quyết định lớn (chiến lược, mô hình vận hành, năng lực tổ chức) lại bị thiếu thời gian đầu tư đúng mức.
Nhiều CEO được tôn trọng vì khả năng giải quyết vấn đề nhanh. Họ nhìn ra điểm nghẽn, ra quyết định sắc, xử lý khủng hoảng giỏi, “đụng đâu gỡ đó”. Đây là năng lực rất quan trọng trong giai đoạn đầu, nhưng khi doanh nghiệp bước sang một giai đoạn mới, năng lực này có thể trở thành “cái bẫy” ngọt ngào.
Lý do rất đơn giản: nếu CEO luôn là người giải quyết vấn đề giỏi nhất, tổ chức sẽ có xu hướng đẩy mọi vấn đề về phía CEO. Và càng giải quyết nhanh, vòng lặp phụ thuộc càng mạnh. Hệ quả là CEO càng giỏi càng bận, doanh nghiệp càng lớn càng mệt, và đội ngũ càng đông lại càng “đứng hình”.
Đến đây, CEO cần một sự chuyển dịch tư duy quan trọng: thay vì tập trung trở thành người giải quyết vấn đề tốt nhất, CEO cần trở thành người thiết kế hệ thống để vấn đề không lặp lại, hoặc nếu lặp lại thì được xử lý mà không cần CEO.
Để dễ hình dung, hãy tưởng tượng doanh nghiệp như một thành phố. Nếu CEO là người đứng ở mọi ngã tư để điều phối giao thông, thành phố có thể chạy được khi còn nhỏ. Nhưng khi dân số tăng lên gấp 10 lần, việc đứng điều phối bằng tay không còn khả thi. Lúc đó, thành phố cần:
– luật giao thông rõ ràng,
– hệ thống đèn tín hiệu,
– biển báo và phân luồng,
– lực lượng giám sát,
– cơ chế phản hồi và xử lý sự cố.
Tương tự, doanh nghiệp muốn mở rộng cần một “hệ thống vận hành” đủ tốt. Và CEO chính là người thiết kế hệ thống đó.
Thiết kế hệ thống không phải là việc “mua phần mềm”. Nó là việc tạo ra một cấu trúc quản trị khiến tổ chức hoạt động đúng cách, nhất quán và có khả năng tự cải tiến. Một hệ thống quản trị tốt thường bao gồm những lớp nền sau:
– mục tiêu rõ ràng và có thứ tự ưu tiên,
– vai trò rõ ràng và trách nhiệm rõ ràng,
– quy trình rõ ràng ở các hoạt động trọng yếu,
– chỉ số đo lường đúng và có ý nghĩa,
– cơ chế phản hồi nhanh,
– cơ chế cải tiến liên tục.
Khi CEO chuyển vai trò sang “thiết kế hệ thống”, CEO không còn là người phải cầm tay chỉ việc, mà trở thành người đặt luật chơi và tạo năng lực vận hành. Và khi đó, doanh nghiệp mới thật sự bước vào giai đoạn tăng trưởng bền vững.
Nếu phải chọn ba từ khóa để mô tả quản trị doanh nghiệp thời đại số, đó sẽ là: nguyên tắc – dữ liệu – thuật toán. Ba yếu tố này tạo thành một chuỗi logic giúp tổ chức ra quyết định nhanh mà vẫn nhất quán.
Trước hết, nguyên tắc là thứ giống như “hệ điều hành” của tổ chức. Trong môi trường biến động, không thể viết quy trình cho mọi tình huống. Nhưng nếu doanh nghiệp có nguyên tắc rõ, con người có thể tự suy luận và tự quyết trong những tình huống mới. Nguyên tắc giúp trả lời câu hỏi: “Trong tình huống này, điều gì là ưu tiên?”.
Ví dụ, một doanh nghiệp có thể chọn một vài nguyên tắc cốt lõi như:
– ưu tiên trải nghiệm khách hàng nhưng không đánh đổi sự bền vững tài chính,
– tăng tốc nhưng không phá vỡ kiểm soát rủi ro,
– tối ưu toàn hệ thống thay vì tối ưu từng phòng ban,
– đã cam kết thì phải đo lường và chịu trách nhiệm.
Nguyên tắc tạo ra sự nhất quán, nhưng nguyên tắc thôi chưa đủ. Vì nếu thiếu dữ liệu, nguyên tắc dễ trở thành khẩu hiệu. Đây là lúc dữ liệu xuất hiện như “sự thật chung” của tổ chức.
Dữ liệu trong quản trị không phải để làm báo cáo đẹp. Dữ liệu phải phục vụ ra quyết định. Và để ra quyết định tốt, doanh nghiệp không cần quá nhiều dữ liệu, mà cần đúng dữ liệu. Những nhóm dữ liệu thường tạo tác động mạnh nhất đến chất lượng quản trị bao gồm:
– doanh thu theo kênh, theo sản phẩm, theo nhóm khách hàng,
– biên lợi nhuận và chi phí theo hoạt động,
– dòng tiền và khả năng thanh khoản,
– hiệu suất vận hành (thời gian xử lý, lỗi, tồn đọng),
– chất lượng dịch vụ và phản hồi khách hàng,
– tỷ lệ chuyển đổi theo từng điểm chạm trong hành trình khách hàng.
Khi nguyên tắc đã rõ và dữ liệu đã đủ, doanh nghiệp có thể tiến thêm một bước nữa: thuật toán hóa các quyết định lặp lại.
Ở đây, “thuật toán” không nhất thiết là AI phức tạp. Thuật toán trong quản trị có thể hiểu đơn giản là “quy tắc quyết định” được chuẩn hóa thành logic. Ví dụ:
– nếu chi phí vượt ngân sách X% thì tự động cảnh báo,
– nếu tồn kho xuống dưới ngưỡng thì kích hoạt mua hàng,
– nếu tỷ lệ lỗi tăng bất thường thì tạm dừng triển khai,
– nếu khách hàng đánh giá thấp thì tạo ticket ưu tiên xử lý.
Thuật toán giúp giảm phụ thuộc vào cảm xúc, giảm sai số do con người, và tăng tốc độ phản ứng. Đây chính là bản chất của chuyển đổi số trong quản trị: không chỉ số hóa quy trình, mà còn tự động hóa cách ra quyết định ở những phần có thể chuẩn hóa.
Khi CEO biết kết hợp ba tầng này, tổ chức sẽ vận hành theo một logic rất mạnh: nguyên tắc định hướng, dữ liệu xác thực, thuật toán tự động hóa. Và CEO không còn phải “gánh” quá nhiều quyết định nhỏ.
Không ít CEO hiểu rằng họ cần trao quyền, nhưng lại gặp một nỗi sợ rất thật: “Buông ra lỡ sai thì sao?”. Đây là nỗi sợ hợp lý, vì trong quản trị, buông sai có thể gây tổn thất lớn. Tuy nhiên, giữ quá chặt cũng gây tổn thất không kém, chỉ là nó diễn ra âm thầm hơn: doanh nghiệp chậm lại, người giỏi rời đi, cơ hội trôi qua.
Vậy CEO thời đại số cần kiểm soát gì?
– Thứ nhất, CEO cần kiểm soát hướng đi. Đây là phần không thể giao. Hướng đi bao gồm chiến lược, thị trường mục tiêu, mô hình kinh doanh, và các lựa chọn đánh đổi. Nếu hướng đi không rõ, tổ chức sẽ chạy theo cơ hội ngắn hạn và phân tán nguồn lực.
– Thứ hai, CEO cần kiểm soát hệ thống vận hành cốt lõi. CEO không cần kiểm soát từng hành động, nhưng cần kiểm soát “luật chơi” – tức là cách doanh nghiệp ra quyết định, phối hợp, đo lường và cải tiến. Nếu hệ thống vận hành kém, CEO sẽ luôn phải chữa cháy.
– Thứ ba, CEO cần kiểm soát văn hóa và chuẩn hành vi. Văn hóa không phải là khẩu hiệu treo tường, mà là thứ được khen thưởng và thứ bị xử lý. Nếu CEO không giữ văn hóa, tổ chức sẽ trượt dần theo quán tính: dễ dãi, né trách nhiệm, làm cho có.
Còn CEO nên buông gì?
– CEO nên buông các quyết định vận hành lặp lại. Những việc có thể chuẩn hóa thì nên chuẩn hóa. Những việc có thể giao quyền thì nên giao quyền. Những việc có thể tự động hóa thì nên tự động hóa. CEO càng giữ các quyết định nhỏ, CEO càng thiếu năng lượng cho quyết định lớn.
– CEO cũng nên buông việc giữ “cách làm” và chuyển sang giữ “kết quả mong muốn”. Một tổ chức trưởng thành là tổ chức nơi đội ngũ có quyền chọn phương án, miễn là họ chịu trách nhiệm về kết quả và rủi ro được kiểm soát.
– CEO nên buông thói quen kiểm tra tiểu tiết và thay bằng hệ thống cảnh báo sớm. Thay vì đọc tất cả báo cáo, CEO cần những chỉ số trọng yếu, có ngưỡng cảnh báo, và có cơ chế phản hồi rõ ràng.
– Và quan trọng nhất, CEO nên buông vai trò “người cứu hỏa”. Khi CEO liên tục cứu hỏa, tổ chức sẽ không học được cách tự xử lý. Khi CEO rút khỏi vai trò cứu hỏa, tổ chức buộc phải trưởng thành.
Một trong những ngộ nhận phổ biến là doanh nghiệp cần CEO luôn đúng. Thực tế, không ai luôn đúng. Ngay cả những lãnh đạo xuất sắc nhất cũng có những quyết định sai. Điểm khác biệt nằm ở chỗ: họ có hệ thống để phát hiện sai sớm và sửa nhanh.
Sai không nguy hiểm. Sai mà kéo dài mới nguy hiểm.
Vậy một hệ thống ra quyết định tốt trông như thế nào? Nó không cần phức tạp, nhưng phải rõ ràng. Thông thường, hệ thống này có 5 thành phần quan trọng:
1. Đầu tiên là quyền quyết định rõ ràng. Mỗi loại quyết định cần có “chủ sở hữu”. Ai đề xuất, ai phê duyệt, ai chịu trách nhiệm cuối cùng. Nếu không rõ, doanh nghiệp sẽ rơi vào trạng thái chờ đợi và đùn đẩy.
2. Thứ hai là dữ liệu tối thiểu cần có trước khi quyết. Không phải quyết định nào cũng cần phân tích dài, nhưng quyết định quan trọng phải có bộ dữ liệu tối thiểu: tác động doanh thu, tác động chi phí, rủi ro, năng lực thực thi.
3. Thứ ba là cơ chế thử nghiệm trước khi mở rộng. Thời đại số cho phép doanh nghiệp thử nhỏ và đo nhanh. Đây là cách quản trị rủi ro thông minh hơn nhiều so với việc đặt cược toàn bộ.
4. Thứ tư là vòng phản hồi nhanh. Mỗi quyết định quan trọng nên có điểm kiểm tra: sau 1 tuần, 2 tuần, 1 tháng… Nếu chỉ số không cải thiện, phải có phương án điều chỉnh.
5. Và cuối cùng là hệ thống học hỏi. Doanh nghiệp mạnh không phải vì ít sai, mà vì biến sai thành bài học, và biến bài học thành cải tiến.
Khi hệ thống ra quyết định đã tốt, CEO sẽ cảm nhận rõ một sự thay đổi: thay vì “phải quyết nhiều hơn”, CEO bắt đầu “quyết ít hơn nhưng chất lượng hơn”. Và đó là trạng thái quản trị bền vững.
Nếu 10 năm trước, CEO được kỳ vọng là người có tầm nhìn và quyết đoán, thì 10 năm tới, CEO sẽ được kỳ vọng thêm một năng lực quan trọng: thiết kế tổ chức để tự vận hành trong biến động.
CEO tương lai sẽ là “kiến trúc sư hệ thống”, không chỉ là “người ra quyết định”. Họ không nhất thiết phải giỏi công nghệ, nhưng phải hiểu cách công nghệ tác động đến mô hình vận hành. Họ không cần làm phân tích dữ liệu, nhưng phải đủ năng lực đặt câu hỏi đúng và phân biệt dữ liệu có ý nghĩa với dữ liệu trang trí.
CEO tương lai cũng sẽ cần hiểu AI như một “đòn bẩy quản trị”, chứ không phải một món đồ chơi. AI có thể hỗ trợ dự báo, tối ưu vận hành, phát hiện rủi ro và đề xuất quyết định. Nhưng nếu không có nguyên tắc và governance rõ ràng, AI cũng có thể làm tổ chức lệch hướng hoặc tạo ra rủi ro khó kiểm soát.
Quan trọng hơn, CEO trong tương lai sẽ dẫn dắt bằng văn hóa minh bạch và trách nhiệm. Khi dữ liệu ngày càng rõ, việc né tránh trách nhiệm sẽ khó hơn. Khi thị trường thay đổi nhanh, sự trì hoãn sẽ bị trả giá ngay. Doanh nghiệp nào học nhanh hơn, cải tiến nhanh hơn, doanh nghiệp đó thắng. Và CEO chính là người quyết định tổ chức có học được hay không.
CEO thời đại số vẫn phải ra quyết định. Nhưng điều tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững không nằm ở số lượng quyết định CEO đưa ra, mà nằm ở hệ thống mà CEO tạo ra để tổ chức tự ra quyết định đúng.
Một CEO mạnh không phải là người xuất hiện ở mọi quyết định nhỏ. Một CEO mạnh là người xuất hiện trong thiết kế hệ thống: nguyên tắc rõ, dữ liệu đúng, thuật toán hợp lý, quyền hạn minh bạch, phản hồi nhanh và cải tiến liên tục.
Khi đó, doanh nghiệp sẽ đạt được trạng thái mà mọi CEO đều mong muốn: vận hành trôi, tăng trưởng tốt, rủi ro được kiểm soát, và CEO có thời gian cho chiến lược – thay vì bị nhấn chìm trong vận hành.
Nếu bạn đang chuyển đổi số nhưng vẫn cảm thấy doanh nghiệp “phụ thuộc vào lãnh đạo”, có thể bạn không thiếu công nghệ. Bạn đang thiếu một hệ thống quản trị đủ mạnh.
Và hành trình nâng cấp vai trò CEO bắt đầu từ một câu hỏi đơn giản: “Trong doanh nghiệp của tôi, quyết định đang bị tắc ở đâu?”
