Menu
Trong thế giới kinh doanh đầy biến động ngày nay, sự ổn định chỉ là một ảo ảnh. Nếu quay ngược thời gian về những năm 1960, một doanh nghiệp có thể tồn tại khỏe mạnh bằng phương châm: “Nếu nó chưa hỏng, đừng sửa nó”. Nhưng ngày nay, tư duy đó là bản án tử hình.
Chúng ta đang sống trong kỷ nguyên của toàn cầu hóa, công nghệ thay đổi chóng mặt và sự cạnh tranh khốc liệt không biên giới. Một công ty ở Việt Nam có thể bị đe dọa bởi một đối thủ ở tận Nam Mỹ, hoặc bị xóa sổ bởi một công nghệ mới ra đời tại Thung lũng Silicon.
Nhiều nhà lãnh đạo lầm tưởng rằng các cú sốc kinh tế, đại dịch hay sự thay đổi chính sách vĩ mô là nguyên nhân khiến doanh nghiệp sụp đổ. Thực tế không hẳn vậy. Những yếu tố đó chỉ là chất xúc tác. Nguyên nhân sâu xa nằm ở sự chậm chạp trong thích nghi và sự tự mãn của tổ chức.
Tại sao nhiều nỗ lực tái cấu trúc, sáp nhập, hay áp dụng công nghệ mới lại thất bại thảm hại? Tại sao những kế hoạch chiến lược tuyệt vời lại nằm phủ bụi trên bàn giấy? Câu trả lời nằm ở khả năng Quản trị sự thay đổi (Leading Change).
Bài viết này sẽ giải mã quy trình 8 bước chuyển đổi tổ chức thành công dựa trên nghiên cứu kinh điển của John P. Kotter – Giáo sư Đại học Harvard. Đây không chỉ là lý thuyết, mà là bản đồ chỉ đường giúp doanh nghiệp của bạn đi từ khủng hoảng đến tái sinh.
Trước khi đi vào giải pháp, chúng ta cần nhìn thẳng vào sự thật đau lòng: Đa số các nỗ lực thay đổi trong doanh nghiệp đều không đạt được kết quả như mong đợi. Dù là tái định vị thương hiệu, cắt giảm nhân sự (downsizing), hay chuyển đổi số, các nhà lãnh đạo thường mắc phải những sai lầm mang tính hệ thống.
Dưới đây là những “cái bẫy” phổ biến nhất mà ngay cả những CEO thông minh nhất cũng mắc phải:
Đây là sai lầm lớn nhất. Lãnh đạo thường lao vào thực hiện các dự án mới mà không khơi dậy đủ cảm giác cấp bách (sense of urgency) trong đội ngũ. Khi nhân viên cảm thấy “mọi chuyện vẫn ổn”, “chúng ta vẫn có lãi mà”, hoặc “đó là việc của sếp”, thì mọi nỗ lực thay đổi đều sẽ “chết yểu”. Không có cảm giác cấp bách, sẽ không có sự hy sinh và nỗ lực thêm cần thiết cho sự thay đổi.
Nhiều người tin rằng chỉ cần một CEO tài năng là đủ để thay đổi cả một tập đoàn. Sai lầm! Trong các tổ chức lớn, một cá nhân – dù xuất sắc đến đâu – không bao giờ có đủ thời gian, năng lượng và sức ảnh hưởng để chống lại sức ì của cả hệ thống. Thay đổi cần một liên minh (guiding coalition) có đủ quyền lực, chuyên môn và uy tín để dẫn dắt.
Nếu bạn không thể mô tả tương lai của doanh nghiệp trong vòng 5 phút mà người nghe vẫn hiểu và hào hứng, thì bạn đang gặp rắc rối. Thay vì một tầm nhìn rõ ràng, nhiều lãnh đạo đưa ra những kế hoạch dày cộp, những quy trình phức tạp hoặc những khẩu hiệu sáo rỗng. Kết quả là nhân viên bối rối, không biết mình đang đi về đâu.
Lãnh đạo thường nghĩ rằng tổ chức một buổi họp toàn thể ty hay gửi một email là đủ. Thực tế, thông điệp về sự thay đổi phải cạnh tranh với hàng ngàn thông tin khác hàng ngày. Nếu không truyền thông liên tục, đa kênh và nhất quán, tầm nhìn sẽ chìm nghỉm. Tệ hơn nữa là khi hành động của lãnh đạo đi ngược lại lời nói (ví dụ: kêu gọi tiết kiệm nhưng lại tân trang văn phòng xa hoa), niềm tin sẽ sụp đổ.
Đôi khi nhân viên muốn thay đổi, nhưng họ bị bó buộc bởi cấu trúc tổ chức cũ kỹ, hệ thống lương thưởng bất hợp lý, hoặc tệ nhất là những người quản lý cấp trung bảo thủ. Nếu lãnh đạo không dọn dẹp những “hòn đá tảng” này, sự hào hứng ban đầu sẽ biến thành nỗi thất vọng.
Thay đổi lớn cần thời gian dài. Nếu không có những thắng lợi nhỏ trong vòng 6-18 tháng để chứng minh lộ trình là đúng đắn, phe phản đối sẽ trỗi dậy và phe ủng hộ sẽ nản lòng. Hy vọng không phải là chiến lược; bạn cần kế hoạch để tạo ra thắng lợi.
Đây là cái bẫy ngọt ngào. Khi thấy một vài chỉ số cải thiện, lãnh đạo vội vã tuyên bố “chúng ta đã thành công”. Ngay lập tức, sự cấp bách biến mất, và các thói quen cũ quay trở lại. Thay đổi chỉ thực sự thành công khi nó thấm sâu vào văn hóa, và điều này mất từ 3 đến 10 năm.
Nếu hành vi mới không trở thành “cách chúng ta làm việc ở đây” (văn hóa), thì ngay khi áp lực từ lãnh đạo giảm đi, tổ chức sẽ quay về trạng thái cũ. Đây là lý do tại sao nhiều công ty sụp đổ sau khi vị CEO cải cách nghỉ hưu.
Để vượt qua những sai lầm trên, Giáo sư John Kotter đề xuất quy trình 8 bước. Lưu ý quan trọng: Thứ tự là cốt yếu. Nhiều lãnh đạo thất bại vì họ nhảy cóc (ví dụ: đi thẳng vào bước 5 – Trao quyền, mà bỏ qua bước 1 – Tạo cảm giác cấp bách).
Mục tiêu: Làm cho ít nhất 75% đội ngũ quản lý tin rằng: “Nguyên trạng hiện tại là không thể chấp nhận được”.
Sự tự mãn là kẻ thù số một. Nó đến từ đâu? Từ những thành công trong quá khứ, từ việc thiếu các cuộc khủng hoảng hữu hình, từ những tiêu chuẩn thấp, và từ những lời nói dối ngọt ngào của nội bộ (“chúng ta vẫn là số 1 thị trường”).
Hành động của lãnh đạo:
– Loại bỏ sự xa hoa không cần thiết: Hủy bỏ các đặc quyền không phù hợp (máy bay riêng, phòng ăn riêng sang trọng) để gửi tín hiệu rằng “chúng ta đang trong cuộc chiến”.
– Đặt ra các mục tiêu “không tưởng”: Những mục tiêu không thể đạt được bằng cách làm việc như cũ sẽ buộc mọi người phải tư duy lại quy trình.
– Mang dữ liệu “xấu” vào phòng họp: Đừng chỉ nghe báo cáo nội bộ. Hãy để nhân viên tiếp xúc trực tiếp với những khách hàng đang giận dữ, những nhà cung cấp thất vọng.
– Tạo ra khủng hoảng (nếu cần): Đôi khi, lãnh đạo cần “làm nổi bật” khoản lỗ tài chính hoặc cho phép một sai lầm bộc lộ rõ ràng thay vì che đậy nó, để đánh thức tổ chức.
> Bài học: Đừng bao giờ đánh giá thấp sức mạnh của sự tự mãn. Nếu không có cảm giác cấp bách, mọi bước sau đều vô nghĩa.
Mục tiêu: Xây dựng một nhóm hạt nhân có đủ quyền lực và uy tín để lãnh đạo sự thay đổi.
Thời đại của “CEO siêu anh hùng” đơn độc đã qua. Trong thế giới phức tạp ngày nay, một cá nhân không thể xử lý hết thông tin và ra quyết định. Bạn cần một đội ngũ.
Thành phần của liên minh:
1. Quyền lực vị trí: Có đủ các giám đốc chủ chốt tham gia không?
2. Chuyên môn: Nhóm có đủ các góc nhìn đa dạng (tài chính, nhân sự, kỹ thuật…) không?
3. Uy tín: Những người này có được nhân viên tôn trọng không?
4. Khả năng lãnh đạo: Nhóm có đủ những người biết lãnh đạo (chứ không chỉ biết quản lý) không?
Lưu ý: Tránh xa hai loại người khi lập liên minh: Những kẻ có “cái tôi” quá lớn (lấn át người khác) và những “con rắn” (người gieo rắc sự nghi ngờ, phá hỏng niềm tin).
Để liên minh này hoạt động, cần xây dựng lòng tin và mục tiêu chung. Những buổi họp off-site (bên ngoài văn phòng) kéo dài vài ngày, kết hợp làm việc và gắn kết cá nhân, thường là cách hiệu quả để phá băng và xây dựng sự đồng thuận.
Mục tiêu: Vẽ ra một bức tranh rõ ràng về tương lai để định hướng, tạo động lực và phối hợp hành động.
Quản lý là lập kế hoạch và ngân sách. Lãnh đạo là tạo ra tầm nhìn.
Tầm nhìn không phải là một bản kế hoạch dày 500 trang. Đó là một bức tranh về tương lai (3-5 năm tới) với những lời giải thích tại sao mọi người nên nỗ lực để đạt được nó.
Đặc điểm của một tầm nhìn hiệu quả:
– Dễ hình dung: Có thể thấy được bức tranh tương lai.
– Hấp dẫn: Phục vụ lợi ích lâu dài của nhân viên, khách hàng, cổ đông.
– Khả thi: Thực tế và có thể đạt được (dù khó khăn).
– Tập trung: Đủ rõ ràng để hướng dẫn ra quyết định.
– Linh hoạt: Cho phép sự sáng tạo cá nhân trong quá trình thực hiện.
– Dễ truyền đạt: Có thể giải thích trong vòng 5 phút.
> Quy tắc ngón tay cái: Nếu bạn không thể mô tả tầm nhìn của mình trong 5 phút và nhận được sự quan tâm cũng như thấu hiểu của người nghe, thì tầm nhìn đó chưa đạt yêu cầu.
Mục tiêu: Sử dụng mọi kênh có thể để truyền tải tầm nhìn và chiến lược mới.
Sai lầm phổ biến là “truyền thông kém gấp 10, 100 lần”. Một vài email hay một bài phát biểu là không đủ. Thông tin về sự thay đổi cần được lặp lại hàng ngàn lần.
Các nguyên tắc truyền thông:
– Đơn giản hóa: Loại bỏ các thuật ngữ chuyên ngành khó hiểu (jargon). Hãy Sử dụng ẩn dụ và ví dụ: Thay vì nói “chúng ta cần tối ưu hóa quy trình để giảm chi phí lưu kho”, hãy nói “chúng ta cần trở nên nhanh nhẹn như một con báo, chứ không phải chậm chạp như một con voi”.
– Đa kênh: Họp lớn, họp nhỏ, tin tin, poster, và quan trọng nhất là các cuộc hội thoại hàng ngày.
– Lặp lại: Ý tưởng chỉ thấm nhuần khi được nghe đi nghe lại nhiều lần.
– Lãnh đạo bằng hành động (Walk the talk): Đây là hình thức truyền thông mạnh mẽ nhất. Nếu bạn nói về việc “khách hàng là thượng đế” nhưng lại lờ đi các khiếu nại trong cuộc họp ban giám đốc, mọi lời nói của bạn sẽ trở nên vô nghĩa.
Mục tiêu: Loại bỏ các rào cản để nhân viên có thể thực hiện tầm nhìn.
Khi nhân viên đã hiểu và muốn thay đổi, đừng để họ bị trói tay chân. Giai đoạn này không chỉ là “cho phép”, mà là “dọn đường”.
Các rào cản cần loại bỏ:
1. Cấu trúc tổ chức: Nếu muốn tập trung vào khách hàng nhưng cấu trúc lại chia cắt theo chức năng hẹp hòi, hãy thay đổi cấu trúc.
2. Kỹ năng: Cung cấp đào tạo cần thiết. Đừng mong đợi nhân viên làm việc theo cách mới với bộ kỹ năng cũ.
3. Hệ thống: Đảm bảo hệ thống thông tin và nhân sự (lương, thưởng) phù hợp với tầm nhìn mới. Đừng khuyến khích làm việc nhóm nhưng lại chỉ thưởng cho thành tích cá nhân.
4. Người quản lý cản trở: Hãy đối diện với những người quản lý từ chối thay đổi. Không gì làm nản lòng nhân viên hơn việc phải làm việc dưới trướng một ông sếp bảo thủ, người luôn “bàn lùi”.
Mục tiêu: Lên kế hoạch và tạo ra những thành quả rõ ràng, có thể nhìn thấy được trong vòng 6-18 tháng.
Đừng chờ đợi kết quả cuối cùng sau 5 năm. Động lực sẽ cạn kiệt. Bạn cần những chiến thắng nhanh (quick wins) để:
– Cung cấp bằng chứng rằng sự hy sinh là xứng đáng.
– Thưởng cho những người tiên phong (change agents).
– Làm im lặng những kẻ hoài nghi và chống đối.
– Giữ chân các lãnh đạo cấp cao ủng hộ dự án.
Lưu ý: Thắng lợi ngắn hạn không phải là sự may mắn. Nó cần được quy hoạch và quản lý. Ví dụ: Chọn một dự án thí điểm, cải thiện quy trình ở một bộ phận cụ thể để giảm chi phí ngay lập tức.
Mục tiêu: Sử dụng uy tín từ các thắng lợi ngắn hạn để giải quyết các vấn đề lớn hơn, sâu hơn.
Sai lầm chết người: Tuyên bố chiến thắng quá sớm. Khi đạt được thắng lợi đầu tiên, xu hướng tự nhiên là muốn nghỉ ngơi. Đừng làm vậy! Hãy dùng động lực đó (momentum) để tấn công vào các hệ thống, cấu trúc và chính sách khó nhằn nhất mà trước đây bạn chưa dám đụng vào.
Đây là lúc bạn thực hiện nhiều dự án thay đổi cùng lúc. Bạn cần lãnh đạo từ cấp cao để giữ vững phương hướng, và quản lý chi tiết từ cấp dưới để thực thi. Đừng để sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các bộ phận làm chậm tiến độ. Hãy loại bỏ những quy trình liên kết không cần thiết.
Mục tiêu: Biến hành vi mới thành thói quen và giá trị cốt lõi của tổ chức.
Văn hóa thay đổi cuối cùng, không phải đầu tiên. Chỉ khi mọi người thấy cách làm việc mới thực sự mang lại hiệu quả vượt trội, họ mới bắt đầu tin và biến nó thành giá trị chung.
Để neo giữ thay đổi:
– Chỉ ra mối liên hệ: Lãnh đạo phải liên tục chỉ rõ: “Chúng ta thành công, lợi nhuận tăng là nhờ chúng ta đã áp dụng quy trình mới này”. Đừng để nhân viên tự suy diễn.
– Kế thừa: Đảm bảo thế hệ lãnh đạo kế cận cũng cam kết với cách làm mới. Một quyết định bổ nhiệm sai lầm ở cấp cao có thể xóa sạch 10 năm nỗ lực thay đổi.
Xuyên suốt 8 bước trên, John Kotter nhấn mạnh một sự phân biệt sống còn mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam hay nhầm lẫn: Sự khác biệt giữa Quản lý và Lãnh đạo.
– Quản lý (Management): Là việc đối phó với sự phức tạp. Nó mang lại trật tự và sự nhất quán thông qua việc lập kế hoạch, ngân sách, tổ chức nhân sự, và kiểm soát, giải quyết vấn đề. Quản lý giúp hệ thống vận hành trơn tru.
– Lãnh đạo (Leadership): Là việc đối phó với sự thay đổi. Nó liên quan đến việc định hướng (tạo tầm nhìn), liên kết con người (truyền thông, tạo liên minh), và truyền cảm hứng/động lực để mọi người vượt qua rào cản.
Vấn đề của thế kỷ 20: Các tổ chức thường được “quản lý quá mức” (over-managed) nhưng “thiếu lãnh đạo trầm trọng” (under-led).
Yêu cầu của thế kỷ 21: Để chuyển đổi thành công, bạn cần 70-90% là lãnh đạo và 10-30% là quản lý. Nếu chỉ dùng tư duy quản lý (lập kế hoạch, kiểm soát) để thực hiện chuyển đổi, bạn sẽ thất bại.
Netflix là ví dụ điển hình của việc không bao giờ để sự tự mãn xâm chiếm.
– Tạo cảm giác cấp bách: Ngay cả khi đang thành công rực rỡ với mô hình cho thuê DVD qua bưu điện, Reed Hastings đã nhìn thấy tương lai của streaming. Ông tạo ra “khủng hoảng” cho chính mô hình cũ của mình để chuyển đổi.
– Tầm nhìn: Trở thành dịch vụ giải trí toàn cầu, không chỉ là “kho đĩa”.
– Văn hóa: Netflix nổi tiếng với văn hóa “Tự do và Trách nhiệm” (Freedom and Responsibility), nơi nhân viên được trao quyền tối đa (bước 5) nhưng phải chịu trách nhiệm cao nhất. Họ sẵn sàng loại bỏ những quy trình rườm rà để giữ sự linh hoạt.
Tại Việt Nam, Viettel là minh chứng cho việc áp dụng xuất sắc các nguyên lý thay đổi.
– Cảm giác cấp bách: Từ một công ty xây lắp nhỏ, Viettel luôn đặt mình vào thế “phải sống sót”. Khẩu hiệu “Hãy nói theo cách của bạn” hay tinh thần “người lính” luôn được duy trì để chống lại sự tự mãn.
– Chấp nhận cái mới (Bước 8): Viettel có văn hóa chấp nhận sai lầm và “phủ định chính mình”. Họ không bám víu vào thành công của viễn thông truyền thống mà mạnh mẽ chuyển dịch sang công nghệ số, an ninh mạng và công nghiệp công nghệ cao.
– Đào tạo & Trao quyền: Viettel luân chuyển cán bộ liên tục, đưa người trẻ vào các vị trí thách thức (như đi thị trường nước ngoài) để rèn luyện năng lực lãnh đạo thực chiến (như câu chuyện về học tập suốt đời mà Kotter nhắc đến).
Trong chương cuối của cuốn sách, Kotter đưa ra một nhận định sâu sắc: Tương lai thuộc về những người học tập suốt đời (Lifelong Learners).
Trong một thế giới thay đổi nhanh, những kiến thức bạn học được ở tuổi 20 sẽ lỗi thời khi bạn 30. Những nhà lãnh đạo xuất sắc như “Manny” hay Konosuke Matsushita (người sáng lập Panasonic) đều có chung một đặc điểm: Họ không ngừng phát triển bản thân.
Thói quen của người học tập suốt đời:
1. Chấp nhận rủi ro: Sẵn sàng bước ra khỏi vùng an toàn.
2. Tự soi chiếu khiêm tốn: Trung thực nhìn nhận thành công và thất bại.
3. Thu thập ý kiến: Chủ động lắng nghe người khác.
4. Cởi mở: Sẵn sàng đón nhận ý tưởng mới.
Các tổ chức của thế kỷ 21 không thể dựa vào một vài cá nhân xuất chúng ở trên đỉnh tháp. Họ cần xây dựng một tổ chức nơi mọi nhân viên đều được khuyến khích phát triển tư duy lãnh đạo.
Thay đổi là một quá trình đau đớn, lộn xộn và đầy rủi ro. Nhưng trong thế kỷ 21, đó là con đường duy nhất để tồn tại.
Những sai lầm như để sự tự mãn lan tràn, thiếu liên minh dẫn đường, hay tuyên bố chiến thắng quá sớm có thể đẩy doanh nghiệp vào ngõ cụt. Tuy nhiên, bằng cách tuân thủ quy trình 8 bước của Kotter, kết hợp giữa kỹ năng quản lý xuất sắc và khả năng lãnh đạo mạnh mẽ, bạn có thể biến những thách thức khổng lồ thành cơ hội để doanh nghiệp tái sinh mạnh mẽ hơn.
Đừng chờ đợi khủng hoảng xảy ra mới bắt đầu hành động. Hãy bắt đầu từ Bước 1: Thiết lập cảm giác cấp bách ngay hôm nay. Hãy nhìn vào tổ chức của bạn và tự hỏi: “Chúng ta đang thực sự vận động hay chỉ đang đứng yên và chờ đợi?”.
Câu trả lời của bạn sẽ quyết định tương lai của doanh nghiệp.
