Menu
Lịch sử kinh doanh đầy rẫy những câu chuyện về các quyết định sai lầm đến từ những bộ óc xuất chúng. Nokia, từng là ông hoàng của thế giới di động, đã bỏ qua tiềm năng của điện thoại thông minh cảm ứng và rồi bị nhấn chìm bởi iPhone. Blockbuster, gã khổng lồ cho thuê băng đĩa, đã từ chối mua lại Netflix với giá 50 triệu đô la, coi đó là một “thị trường ngách rất nhỏ”. Kodak, công ty phát minh ra máy ảnh kỹ thuật số, lại không dám đặt cược vào tương lai của nó vì sợ ảnh hưởng đến mảng kinh doanh phim truyền thống.
Tại sao những tập đoàn khổng lồ, với những nhà lãnh đạo tài ba, các chuyên gia phân tích hàng đầu và nguồn dữ liệu dồi dào, lại có thể mắc những sai lầm chiến lược chết người như vậy? Đây không phải là câu chuyện về sự ngu dốt hay thiếu thông tin. Trớ trêu thay, nó là câu chuyện về chính cách bộ não con người vận hành.
Trong tác phẩm kinh điển đoạt giải Nobel, “Tư duy Nhanh và Chậm” (Thinking, Fast and Slow), nhà tâm lý học Daniel Kahneman đã mang đến một lời giải đáp sâu sắc cho nghịch lý này. Ông không chỉ ra một “lỗi” đơn lẻ, mà phơi bày toàn bộ cơ chế hoạt động của cỗ máy tư duy phức tạp bên trong mỗi chúng ta – một cỗ máy đầy sức mạnh nhưng cũng ẩn chứa vô số “lỗi hệ thống” mà ngay cả những người thông minh nhất cũng khó lòng tránh khỏi.
Đối với bất kỳ nhà quản trị hay lãnh đạo nào, việc ra quyết định là hoạt động cốt lõi hàng ngày. Từ việc tuyển dụng một nhân sự mới, phân bổ ngân sách marketing, cho đến việc xác định chiến lược phát triển sản phẩm trong 5 năm tới, mỗi quyết định đều là một canh bạc có thể định hình tương lai của cả một tổ chức. Trong môi trường kinh doanh phức tạp ngày nay, nơi “dữ liệu là vua” và “big data” là kim chỉ nam, chúng ta thường tin rằng quyết định tốt nhất là quyết định dựa trên phân tích logic và số liệu cứng. Nhưng đồng thời, chúng ta lại ngưỡng mộ những nhà lãnh đạo có “trực giác nhạy bén”, những người có thể “cảm nhận” được thị trường và đưa ra những quyết định táo bạo mà dữ liệu đôi khi không thể chỉ ra.
Vậy đâu là con đường đúng đắn? Tin vào những con số khô khan hay lắng nghe tiếng nói bên trong? Cuốn sách của Kahneman cho chúng ta thấy rằng, câu trả lời không phải là chọn một trong hai, mà là hiểu rõ khi nào nên tin vào cái nào. Bài viết này sẽ đi sâu vào những khám phá của Kahneman để làm sáng tỏ “nghệ thuật ra quyết định” – một điệu nhảy tinh tế giữa dữ liệu và trực giác, giữa lý trí và cảm tính, giúp các nhà lãnh đạo điều hướng tốt hơn trong thế giới đầy bất định.
Để hiểu tại sao chúng ta lại ra quyết định như cách chúng ta vẫn làm, Kahneman mời chúng ta làm quen với hai “nhân vật” chính đang điều khiển tâm trí mình. Ông gọi chúng là Hệ thống 1 và Hệ thống 2. Đây không phải là hai khu vực vật lý riêng biệt trong não, mà là một cách mô tả ẩn dụ về hai chế độ tư duy khác nhau.
Hãy nhìn vào bức ảnh một người phụ nữ đang cau mày, miệng há ra. Ngay lập tức, bạn biết cô ấy đang tức giận. Bạn không cần phải phân tích từng đường nét trên khuôn mặt. Bạn không cần suy luận. Bạn chỉ đơn giản là “biết”. Đó chính là Hệ thống 1 đang hoạt động.
– Đặc điểm: Nhanh, tự động, không cần nỗ lực, theo cảm tính, dựa trên trực giác và kinh nghiệm.
– Vai trò: Nó hoạt động liên tục, xử lý một lượng thông tin khổng lồ từ thế giới xung quanh. Nó giúp bạn lái xe trên một con đường quen thuộc, hiểu những câu nói đơn giản, nhận ra một người bạn cũ, hay cảm thấy ghê tởm khi nhìn thấy một hình ảnh đáng sợ. Nó là cỗ máy tạo ra những ấn tượng, cảm giác và ý định ban đầu. Nó chính là nguồn gốc của những gì chúng ta thường gọi là “trực giác”.
– Cơ chế: Hệ thống 1 hoạt động dựa trên các liên kết có sẵn trong bộ nhớ (associative memory). Khi thấy từ “bãi biển”, nó tự động kích hoạt các ý niệm liên quan như “cát”, “sóng”, “mặt trời”. Nó tìm kiếm sự mạch lạc, tạo ra những câu chuyện nhân quả đơn giản để giải thích thế giới một cách nhanh chóng. Ví dụ, nếu bạn nghe “chuối” và “nôn”, bộ não bạn sẽ tự động tạo ra một câu chuyện nhân quả rằng ăn chuối gây ra nôn mửa.
Hệ thống 1 là một cơ chế sinh tồn tuyệt vời. Nó giúp tổ tiên chúng ta phản ứng tức thì trước một con thú săn mồi mà không cần dừng lại để phân tích xem đó có thực sự là mối đe dọa hay không. Trong thế giới hiện đại, nó giúp chúng ta giải quyết hàng ngàn vi quyết định mỗi ngày một cách hiệu quả.
Bây giờ, hãy thử giải phép tính: 17 x 24
Bạn không thể có câu trả lời ngay lập tức. Bạn phải tập trung. Đồng tử của bạn có thể giãn ra, nhịp tim tăng nhẹ. Bạn phải huy động sự chú ý, nhớ lại các quy tắc nhân, thực hiện từng bước tính toán và lưu giữ kết quả trung gian trong đầu. Đó là Hệ thống 2.
– Đặc điểm: Chậm, cần nỗ lực, đòi hỏi sự tập trung, có ý thức, logic và phân tích.
– Vai trò: Nó được kích hoạt khi Hệ thống 1 gặp phải một vấn đề khó khăn, một sự bất ngờ, hoặc khi bạn chủ động yêu cầu nó làm việc. Nó chịu trách nhiệm cho các hoạt động trí óc phức tạp như giải một bài toán khó, so sánh ưu nhược điểm của hai chiếc điện thoại, điền một tờ khai thuế, hay kiểm tra tính hợp lý của một lập luận phức tạp.
– Sự Lười biếng của Hệ thống 2: Đặc điểm quan trọng nhất của Hệ thống 2 là nó rất lười biếng. Nó đòi hỏi tài nguyên nhận thức (sự chú ý, năng lượng), vốn là thứ có hạn. Vì vậy, nó có xu hướng đi đường tắt bất cứ khi nào có thể.
Mối quan hệ giữa chúng giống như một sự hợp tác, nhưng không phải lúc nào cũng bình đẳng. Hệ thống 1 hoạt động như một cỗ máy tạo ra đề xuất: nó liên tục đưa ra những ấn tượng, trực giác, và cảm xúc. Hệ thống 2, với vai trò giám sát, sẽ quyết định có chấp nhận những đề xuất đó hay không.
Khi mọi việc diễn ra suôn sẻ, Hệ thống 2 thường tin tưởng và chấp nhận gần như toàn bộ các đề xuất của Hệ thống 1. Đây là lý do tại sao chúng ta thường hành động theo trực giác trong hầu hết thời gian. Bạn cảm thấy thích một ứng viên trong buổi phỏng vấn và bạn quyết định tuyển họ. Bạn cảm thấy một dự án có vẻ “ổn” và bạn bật đèn xanh.
Rắc rối xảy ra khi Hệ thống 1 đưa ra một đề xuất sai lầm, và Hệ thống 2 vì lười biếng hoặc bận rộn, đã không kiểm tra lại và cứ thế chấp thuận. Đây chính là nguồn gốc của vô số sai lệch nhận thức (cognitive biases) – những lỗi hệ thống trong tư duy của chúng ta. Thí nghiệm “con khỉ đột vô hình” nổi tiếng là một minh chứng kinh điển: khi người tham gia được yêu cầu tập trung cao độ (Hệ thống 2 đang bận rộn) vào việc đếm số lần chuyền bóng, hơn một nửa trong số họ đã không hề nhận ra một người mặc trang phục khỉ đột đi vào giữa, đấm ngực và đi ra.
Đối với nhà quản trị, bài học đầu tiên và quan trọng nhất là phải nhận thức được sự tồn tại của hai hệ thống này trong chính mình và trong đội ngũ. Nhiều quyết định kinh doanh sai lầm không bắt nguồn từ logic sai, mà từ việc một trực giác sai lầm của Hệ thống 1 đã được Hệ thống 2 lười biếng chấp thuận mà không qua kiểm chứng.
Trực giác (sản phẩm của Hệ thống 1) thường bị mang tiếng xấu trong thế giới kinh doanh hiện đại, nơi dữ liệu được tôn sùng. Tuy nhiên, Kahneman chỉ ra rằng việc loại bỏ hoàn toàn trực giác là một sai lầm. Vấn đề không phải là liệu trực giác có hữu ích hay không, mà là khi nào thì nó đáng tin cậy.
Cùng với nhà tâm lý học Gary Klein, người đã dành cả sự nghiệp nghiên cứu các chuyên gia như lính cứu hỏa và phi công, Kahneman đã đưa ra hai điều kiện tiên quyết để một trực giác chuyên gia có thể được tin cậy:
Trực giác thực chất là sự nhận diện mẫu (pattern recognition). Bộ não của chúng ta, sau khi tiếp xúc với một tình huống lặp đi lặp lại hàng ngàn lần, sẽ học được các quy luật ngầm và các tín hiệu tinh vi. Khi một tình huống tương tự xuất hiện, Hệ thống 1 sẽ ngay lập tức nhận ra mẫu đó và đưa ra một giải pháp gần như tức thì.
– Kỳ thủ cờ vua: Sau hàng chục nghìn giờ luyện tập, một đại kiện tướng có thể nhìn vào một bàn cờ phức tạp và ngay lập tức “cảm nhận” được nước đi tốt nhất. Môi trường cờ vua là hoàn hảo: các quy tắc không thay đổi, mọi thông tin đều hiện hữu, và mỗi nước đi đều nhận được phản hồi ngay lập tức.
– Lính cứu hỏa: Một người chỉ huy cứu hỏa giàu kinh nghiệm có thể ra lệnh cho đội của mình thoát khỏi một tòa nhà đang cháy ngay trước khi nó sụp đổ. Anh ta có thể không giải thích được tại sao, nhưng trực giác của anh ta đã nhận ra những tín hiệu tinh vi (như ngọn lửa quá im lặng, sàn nhà quá nóng) báo hiệu một hiểm họa sắp xảy ra. Môi trường chữa cháy, dù hỗn loạn, vẫn tuân theo các quy luật vật lý và hóa học có thể dự đoán được.
– Bác sĩ gây mê: Trong phòng phẫu thuật, các dấu hiệu sinh tồn của bệnh nhân thay đổi theo những quy luật nhất định. Một bác sĩ gây mê giỏi có thể “cảm thấy có gì đó không ổn” và hành động kịp thời dựa trên những thay đổi nhỏ nhất, cứu sống bệnh nhân.
Có một môi trường quy luật là chưa đủ. Chuyên gia phải có cơ hội luyện tập trong môi trường đó và quan trọng hơn, phải nhận được phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về chất lượng các quyết định của mình.
Kỳ thủ biết ngay nước đi của mình là tốt hay xấu. Lính cứu hỏa biết quyết định của mình đúng hay sai dựa trên diễn biến của đám cháy. Bác sĩ thấy ngay tác động của liều thuốc họ tiêm.
Ngược lại, trực giác hoàn toàn không đáng tin cậy trong những môi trường “phi quy luật” (irregular) hoặc “có độ xác thực thấp” (low-validity), nơi không có mối liên hệ rõ ràng giữa tín hiệu và kết quả.
– Nhà phân tích chứng khoán: Liệu giá cổ phiếu của công ty X sẽ tăng hay giảm trong 6 tháng tới? Đây là một môi trường có độ xác thực cực thấp. Thị trường chứng khoán bị ảnh hưởng bởi vô số yếu tố không thể đoán trước, từ chính trị toàn cầu, thiên tai, cho đến tâm lý đám đông. Không có quy luật ổn định nào để học hỏi. Một nhà phân tích có thể đưa ra một dự đoán “trực giác” đầy tự tin, nhưng Kahneman cho rằng nó không hơn gì việc tung đồng xu. Sự tự tin của họ đến từ sự mạch lạc của câu chuyện họ tự kể trong đầu, chứ không phải từ độ chính xác thực tế.
– Nhà bình luận chính trị: Dự đoán xem ai sẽ thắng cử tổng thống trong 2 năm tới, hay liệu một cuộc chiến có nổ ra hay không. Giống như thị trường chứng khoán, đây là những hệ thống cực kỳ phức tạp và không thể dự đoán.
– Nhà tuyển dụng trong một buổi phỏng vấn: Một nhà tuyển dụng có thể “cảm thấy” một ứng viên rất phù hợp chỉ sau 30 phút trò chuyện. Tuy nhiên, buổi phỏng vấn là một môi trường nhân tạo, có độ xác thực thấp để dự đoán hiệu suất làm việc lâu dài. Trực giác ở đây rất dễ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố không liên quan như ngoại hình, sự tự tin, hay việc ứng viên có nét giống một người mà nhà tuyển dụng quý mến (hiệu ứng hào quang).
Trước khi tin vào trực giác của chính mình hoặc của một chuyên gia nào đó, hãy tự hỏi:
– Tôi đang ở trong môi trường “cờ vua” hay môi trường “chứng khoán”? Vấn đề này có tuân theo những quy luật ổn định, có thể học hỏi được không? Dự báo doanh số bán hàng quý tới dựa trên dữ liệu lịch sử có thể là môi trường cờ vua. Dự báo một công nghệ đột phá sẽ thành công hay không có thể là môi trường chứng khoán.
– Người đưa ra trực giác đã có đủ thời gian luyện tập với phản hồi rõ ràng chưa? Một giám đốc bán hàng với 20 năm kinh nghiệm có thể có trực giác đáng tin về phản ứng của khách hàng với một chương trình khuyến mãi. Nhưng một CEO, dù tài giỏi, có thể không có trực giác đáng tin về việc sáp nhập một công ty trong một lĩnh vực hoàn toàn mới, vì ông ta chưa làm điều đó đủ nhiều để học hỏi từ phản hồi.
Khi môi trường bất định và kinh nghiệm còn hạn chế, đó là lúc chúng ta phải “bắt” Hệ thống 2 lười biếng của mình làm việc: thu thập dữ liệu, phân tích một cách có hệ thống, và cảnh giác với những câu trả lời “có vẻ đúng” mà trực giác đưa ra.
Hiểu về hai hệ thống tư duy là bước đầu tiên. Bước tiếp theo là nhận diện những “lỗi” cụ thể mà Hệ thống 1 thường mắc phải và Hệ thống 2 thường bỏ qua. Kahneman đã dành cả sự nghiệp để nghiên cứu những sai lệch này. Dưới đây là một số cái bẫy phổ biến nhất mà các nhà lãnh đạo cần phải cảnh giác.
Xu hướng tìm kiếm, diễn giải và ghi nhớ thông tin theo cách xác nhận những gì chúng ta đã tin từ trước. Hệ thống 1 tự động tìm kiếm sự mạch lạc, và cách dễ nhất để tạo ra sự mạch lạc là chỉ tập trung vào những bằng chứng phù hợp với câu chuyện sẵn có.
Nếu được hỏi “Sam có thân thiện không?”, bộ não bạn sẽ ngay lập tức tìm kiếm những ký ức về hành động thân thiện của Sam. Ngược lại, nếu được hỏi “Sam có khó tính không?”, bạn sẽ lục tìm những ký ức khác. Cùng một người, nhưng câu hỏi khác nhau sẽ gợi ra những bằng chứng khác nhau.
Một CEO tin rằng một chiến lược marketing mới là thiên tài sẽ có xu hướng chỉ chú ý đến những số liệu tích cực ban đầu (dù nhỏ), lắng nghe những nhân viên ủng hộ chiến lược đó, và bỏ qua hoặc xem nhẹ những dữ liệu tiêu cực và những tiếng nói phản đối. Họ không chủ tâm gian dối, mà bộ não của họ tự động làm điều đó.
Chúng ta có xu hướng quá tin tưởng vào kiến thức và khả năng dự đoán của mình. Sự tự tin này không đến từ chất lượng hay số lượng bằng chứng, mà đến từ sự mạch lạc của câu chuyện mà chúng ta tự kể cho mình. Kahneman gọi đây là nguyên tắc WYSIATI (What You See Is All There Is) – Những gì bạn thấy là tất cả những gì có. Hệ thống 1 xây dựng một câu chuyện mạch lạc dựa trên những thông tin ít ỏi có sẵn và hoàn toàn bỏ qua những thông tin nó không biết.
“Minh có phải là một nhà lãnh đạo tốt không? Cô ấy thông minh và mạnh mẽ…” Ngay lập tức, một câu trả lời “Có” nảy ra trong đầu bạn. Bạn đã vội kết luận chỉ dựa trên hai tính từ, hoàn toàn bỏ qua những gì bạn chưa biết: liệu cô ấy có tham nhũng, có độc đoán hay không?
Câu chuyện về sự thành công của Google thường được kể như một chuỗi các quyết định thiên tài. Nhưng cách kể này tạo ra “ảo tưởng về sự hiểu biết”. Nó bỏ qua vai trò cực lớn của may mắn và hàng ngàn sự kiện khác có thể đã xảy ra và dẫn đến một kết quả hoàn toàn khác. Các nhà lãnh đạo, sau một vài thành công, rất dễ rơi vào bẫy tự tin thái quá, tin rằng họ “hiểu” thị trường và có thể dự đoán tương lai, trong khi thực tế họ chỉ may mắn.
Xu hướng bị ảnh hưởng quá nhiều bởi thông tin đầu tiên nhận được khi ra quyết định. Con số đầu tiên đó trở thành một “mỏ neo” tâm lý, và mọi phán đoán sau đó đều bị kéo về phía nó.
Trong một thí nghiệm, những người tham gia được yêu cầu ước tính phần trăm các quốc gia châu Phi trong Liên Hợp Quốc. Trước đó, một bánh xe được quay ngẫu nhiên và dừng lại ở số 10 hoặc 65. Những người thấy số 10 đưa ra ước tính trung bình là 25%, trong khi những người thấy số 65 đưa ra ước tính trung bình là 45%. Con số hoàn toàn ngẫu nhiên đó đã trở thành mỏ neo.
Hiệu ứng mỏ neo xuất hiện ở khắp mọi nơi. Trong đàm phán lương, mức lương đầu tiên được đưa ra sẽ là mỏ neo cho toàn bộ quá trình sau đó. Trong định giá một công ty để mua lại, mức giá chào bán ban đầu có ảnh hưởng rất lớn, ngay cả khi nó vô lý. Trong việc lập ngân sách, con số của năm ngoái thường trở thành mỏ neo cho năm nay.
Chúng ta đánh giá tần suất hoặc khả năng xảy ra của một sự việc dựa trên mức độ dễ dàng mà chúng ta có thể nhớ lại các ví dụ về nó. Những sự kiện gây ấn tượng mạnh, gần đây, hoặc được truyền thông nhắc đến nhiều sẽ “sẵn có” hơn trong tâm trí và do đó bị chúng ta đánh giá là phổ biến hơn thực tế.
Người ta thường sợ đi máy bay hơn đi ô tô, dù thống kê cho thấy đi ô tô nguy hiểm hơn nhiều. Lý do là vì các vụ tai nạn máy bay, dù hiếm, nhưng lại rất thảm khốc và được đưa tin rộng rãi, khiến hình ảnh về chúng trở nên cực kỳ “sẵn có” trong tâm trí.
Một nhà quản lý có thể đánh giá quá cao nguy cơ một loại sản phẩm nào đó bị lỗi chỉ vì gần đây có một khách hàng lớn phàn nàn rất gay gắt. Hoặc một đội ngũ có thể quá tập trung vào một đối thủ cạnh tranh ồn ào trên truyền thông mà bỏ qua một đối thủ thầm lặng nhưng nguy hiểm hơn.
Đây là một trong những sai lệch tai hại nhất trong quản trị. Đó là xu hướng đánh giá quá lạc quan về thời gian, chi phí và rủi ro của một dự án, đồng thời đánh giá quá cao lợi ích của nó. Chúng ta tập trung vào kế hoạch của mình (cái nhìn từ bên trong – inside view) và bỏ qua kinh nghiệm từ các dự án tương tự (cái nhìn từ bên ngoài – outside view).
Kahneman kể lại chính kinh nghiệm của mình khi tham gia một nhóm xây dựng chương trình giảng dạy. Cả nhóm ước tính sẽ hoàn thành trong khoảng 2 năm. Khi được hỏi về các nhóm khác đã làm dự án tương tự, chuyên gia trong nhóm thừa nhận rằng khoảng 40% đã thất bại, và những nhóm thành công mất từ 7 đến 10 năm. Dù đã biết thông tin “từ bên ngoài” này, nhóm của Kahneman vẫn tiếp tục. Cuối cùng, dự án mất 8 năm để hoàn thành và không bao giờ được sử dụng.
Mọi dự án công nghệ thông tin, mọi công trình xây dựng, mọi chiến dịch ra mắt sản phẩm mới đều có nguy cơ trở thành nạn nhân của ngụy biện này. Các nhà lãnh đạo tập trung vào tài năng của đội ngũ, chất lượng của kế hoạch, và bỏ qua một câu hỏi đơn giản nhưng quan trọng nhất: “Khi những người khác thử làm điều tương tự trong quá khứ, kết quả ra sao?”
Việc nhận diện những cái bẫy này không tự động giúp chúng ta miễn nhiễm với chúng. Giống như việc biết về một ảo ảnh thị giác không làm cho nó biến mất. Tuy nhiên, nhận thức là bước đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng các quy trình và cơ chế phòng vệ, giúp chúng ta và tổ chức ra quyết định tốt hơn.
Sau khi đã hiểu về cơ chế tư duy song hành và những cái bẫy nhận thức phổ biến, làm thế nào để các nhà quản trị có thể áp dụng chúng vào thực tế để cải thiện chất lượng quyết định? Kahneman không đưa ra một công thức ma thuật, nhưng từ những nguyên tắc cốt lõi của “Tư duy Nhanh và Chậm”, chúng ta có thể rút ra ba nguyên tắc vàng.
Kẻ thù lớn nhất của quyết định tốt không phải là sự thiếu thông minh, mà là sự vội vã. Hầu hết các sai lệch nhận thức xảy ra khi chúng ta cho phép Hệ thống 1 chiếm quyền điều khiển và Hệ thống 2 không can thiệp. Do đó, nguyên tắc cơ bản nhất là cố ý làm chậm quá trình ra quyết định, đặc biệt là với những quyết định quan trọng.
– Tránh ra quyết định khi đang mệt mỏi, đói, hoặc cảm xúc mạnh: Kahneman trích dẫn một nghiên cứu đáng lo ngại về các thẩm phán xét duyệt đơn xin ân xá. Tỷ lệ chấp thuận đơn giảm dần trong suốt buổi làm việc và gần như bằng không ngay trước giờ ăn trưa, sau đó lại tăng vọt lên khoảng 65% ngay sau khi nghỉ giải lao. Khi Hệ thống 2 mệt mỏi, nó sẽ chọn con đường dễ dàng nhất – đó là nói “không”. Bài học: Đừng tổ chức các cuộc họp quyết định chiến lược vào cuối giờ chiều thứ Sáu.
– Sử dụng checklist (danh sách kiểm tra): Phi công, bác sĩ phẫu thuật sử dụng checklist để đảm bảo không bỏ sót những bước quan trọng dù đã thực hiện hàng ngàn lần. Trong kinh doanh, một checklist ra quyết định có thể bao gồm các câu hỏi như: “Chúng ta có đang bị hiệu ứng mỏ neo bởi một con số nào đó không?”, “Chúng ta đã xem xét dữ liệu phản bác giả định của mình chưa (để chống lại thiên kiến xác nhận)?”, “Thông tin chúng ta đang dựa vào có thực sự đáng tin cậy không?”.
– Thiết lập quy trình: Đối với các quyết định lặp lại như tuyển dụng, thay vì dựa vào “cảm giác” sau buổi phỏng vấn, hãy xây dựng một quy trình có cấu trúc. Ví dụ: xác định trước 5-6 tiêu chí cốt lõi, đặt ra các câu hỏi tình huống nhất quán cho mọi ứng viên, và chấm điểm từng tiêu chí một cách độc lập trước khi đưa ra đánh giá tổng thể. Điều này giúp giảm thiểu hiệu ứng hào quang và các thành kiến cá nhân.
Nguyên tắc 2: Tìm kiếm “Cái nhìn từ bên ngoài” và Tiến hành “Pre-mortem”
Để chống lại sự lạc quan thái quá của ngụy biện lập kế hoạch và ảo tưởng về sự hiểu biết, chúng ta phải buộc mình thoát ra khỏi góc nhìn hạn hẹp của bản thân.
Thay vì chỉ tập trung vào kế hoạch, tài năng và nguồn lực của dự án của chúng ta, hãy chủ động tìm kiếm dữ liệu về các trường hợp tương tự.
– Đặt câu hỏi đúng: “Tỷ lệ thành công của các dự án sáp nhập trong ngành này là bao nhiêu?”, “Các công ty khác khi ra mắt một sản phẩm tương tự đã mất bao lâu và tốn bao nhiêu chi phí so với kế hoạch?”, “Tỷ lệ các startup trong lĩnh vực này sống sót sau 3 năm là bao nhiêu?”.
– Xác định lớp tham chiếu (reference class): Tìm một nhóm các dự án, công ty, hoặc tình huống trong quá khứ đủ tương đồng để có thể rút ra một tỷ lệ cơ sở (base rate) thống kê. Tỷ lệ cơ sở này sẽ là một mỏ neo thực tế hơn nhiều so với những dự báo lạc quan ban đầu.
Đây là một kỹ thuật cực kỳ mạnh mẽ do Gary Klein đề xuất, và được Kahneman hết lòng tán thưởng.
– Cách thực hiện: Khi một quyết định quan trọng sắp được thông qua, hãy tập hợp đội ngũ chủ chốt lại và đưa ra một giả định: “Hãy tưởng tượng chúng ta đang ở tương lai, một năm sau kể từ bây giờ. Dự án của chúng ta đã thất bại thảm hại. Bây giờ, mỗi người hãy dành 5-10 phút để viết ra một câu chuyện ngắn gọn giải thích tại sao nó lại thất bại.”
– Lợi ích: Kỹ thuật này hợp pháp hóa sự nghi ngờ. Nó phá vỡ lối tư duy nhóm (groupthink) khi mọi người đều ngại nói ra những lo ngại của mình. Nó thúc đẩy những người có kiến thức thực tế chỉ ra những rủi ro tiềm ẩn mà có thể đã bị bỏ qua trong giai đoạn lập kế hoạch đầy lạc quan. Pre-mortem không phải để giết chết dự án, mà là để củng cố nó bằng cách lường trước và chuẩn bị cho các kịch bản xấu.
Cách một vấn đề được trình bày (đóng khung) có thể thay đổi hoàn toàn quyết định của chúng ta, ngay cả khi các sự kiện cơ bản là giống hệt nhau. Nhà lãnh đạo cần nhận thức được sức mạnh của việc đóng khung để cả sử dụng nó một cách có đạo đức và tránh bị nó thao túng.
Cùng một tình huống, có thể được đóng khung theo nhiều cách.
– Lãi so với Lỗ: “Tỷ lệ sống sót sau phẫu thuật là 90%” nghe hấp dẫn hơn nhiều so với “Tỷ lệ tử vong là 10%”. “Giảm giá tiền mặt” được chấp nhận dễ dàng hơn “Phụ phí thẻ tín dụng”. Khi một vấn đề được đóng khung dưới dạng “lỗ”, con người có xu hướng chấp nhận rủi ro để tránh nó. Khi được đóng khung dưới dạng “lãi”, con người lại có xu hướng né tránh rủi ro để giữ chắc phần lãi đó.
– Khung hẹp so với Khung rộng: Một nhà quản lý có thể từ chối một dự án nhỏ có 60% cơ hội thắng vì sợ 40% rủi ro thất bại (khung hẹp). Nhưng một CEO nhìn vào 10 dự án tương tự sẽ sẵn lòng chấp nhận tất cả, vì ông biết rằng theo xác suất, tổng thể công ty sẽ có lợi (khung rộng).
Khi đối mặt với một quyết định, hãy tự hỏi: “Có cách nào khác để nhìn nhận vấn đề này không?”. Nếu ai đó đề xuất một kế hoạch dưới dạng “Chúng ta sẽ mất thị phần nếu không làm điều này”, hãy thử tái đóng khung: “Chúng ta sẽ đạt được điều gì và phải trả giá bao nhiêu nếu làm điều này?”. Việc xem xét vấn đề từ nhiều góc độ (khung) khác nhau sẽ giúp Hệ thống 2 có một cái nhìn toàn diện hơn và đưa ra một quyết định cân bằng hơn, ít bị cảm tính chi phối hơn.
Bằng cách tích hợp ba nguyên tắc này vào văn hóa tổ chức, các nhà lãnh đạo không chỉ cải thiện chất lượng quyết định của riêng mình mà còn nâng cao năng lực ra quyết định của cả đội ngũ, biến việc đối phó với sự bất định thành một lợi thế cạnh tranh.
Hành trình khám phá “Tư duy Nhanh và Chậm” cùng Daniel Kahneman mang lại một thông điệp vừa khiêm tốn vừa đầy sức mạnh. Nó cho thấy rằng, bộ não của chúng ta không phải là một cỗ máy tính toán hoàn hảo. Ngay cả những người thông minh nhất, tài năng nhất cũng bị chi phối bởi những cơ chế tư duy tự động, những lối mòn nhận thức đã được tiến hóa mài giũa qua hàng triệu năm.
Những quyết định sai lầm của Nokia, Blockbuster, hay Kodak không phải là kết quả của sự kém cỏi, mà là của những cái bẫy tinh vi mà Hệ thống 1 giăng ra và Hệ thống 2 đã không cảnh giác: sự tự tin thái quá được nuôi dưỡng bởi thành công trong quá khứ, nỗi sợ mất mát (loss aversion) khiến họ không dám từ bỏ mảng kinh doanh cốt lõi, và cái nhìn từ bên trong khiến họ không nhận ra được bức tranh toàn cảnh đang thay đổi chóng mặt.
Tuy nhiên, thông điệp của Kahneman không phải là một thông điệp bi quan. Chúng ta không bị phán quyết phải sống mãi với những sai lầm của mình. Việc hiểu rõ về sự tồn tại của hai hệ thống tư duy, về sự lười biếng của lý trí và sức mạnh của trực giác, về những sai lệch có hệ thống, chính là chiếc chìa khóa để giải thoát.
Mục tiêu của một nhà lãnh đạo giỏi không phải là loại bỏ hoàn toàn Hệ thống 1 hay chỉ tin vào Hệ thống 2. Điều đó là không thể và cũng không mong muốn. Trực giác, khi được mài giũa trong một môi trường phù hợp, là một tài sản vô giá. Sức mạnh của Hệ thống 1 nằm ở khả năng nhận diện mẫu và xử lý thông tin tức thì. Sức mạnh của Hệ thống 2 nằm ở khả năng phân tích, hoài nghi và nhìn xa trông rộng.
Nghệ thuật ra quyết định thực sự nằm ở việc xây dựng một mối quan hệ đối tác hiệu quả giữa hai hệ thống này. Đó là việc biết khi nào nên tin vào cảm giác “có gì đó không ổn” của một chuyên gia dày dạn kinh nghiệm, và khi nào cần phải nói “dừng lại, hãy xem lại số liệu” trước một kế hoạch có vẻ hoàn hảo. Đó là việc tạo ra một văn hóa tổ chức nơi các quy trình như checklist, “cái nhìn từ bên ngoài”, và “pre-mortem” không bị xem là sự thiếu tin tưởng, mà là những công cụ thông minh để hỗ trợ cho những bộ óc tài năng.
Cuối cùng, như chính tựa đề của bài viết này đã gợi ý, vai trò của nhà lãnh đạo không phải là trở thành một cỗ máy Econ thuần lý, cũng không phải là một nghệ sĩ Human thuần cảm tính. Vai trò của họ là một người nhạc trưởng, biết khi nào nên để dàn nhạc cảm xúc của Hệ thống 1 cất lên những giai điệu sáng tạo, và khi nào cần dùng cây đũa chỉ huy logic của Hệ thống 2 để giữ cho cả bản giao hưởng đi đúng nhịp. Bởi vì, thực sự, quản trị là nghệ thuật cân bằng giữa lý trí và cảm tính.
