Nghịch lý của những đội nhóm tài năng

Tại sao rất nhiều đội nhóm tập hợp toàn những cá nhân xuất sắc lại không thể đạt được kết quả vĩ đại? Hãy tưởng tượng một đội bóng toàn ngôi sao, mỗi cầu thủ đều là một thiên tài, nhưng khi ra sân lại thi đấu rời rạc, thiếu kết nối và cuối cùng nhận lấy thất bại trước một đối thủ kém danh tiếng hơn nhưng lại đoàn kết một lòng. Hay một công ty công nghệ quy tụ những kỹ sư tài năng nhất, nhưng sản phẩm lại luôn trễ hẹn, đầy lỗi và thua kém đối thủ trên thị trường. Đây không phải là những tình huống hiếm gặp. Đó là nghịch lý phổ biến trong thế giới kinh doanh.

Patrick Lencioni, một trong những nhà tư tưởng hàng đầu thế giới về tổ chức và làm việc nhóm, đã dành cả sự nghiệp của mình để giải mã nghịch lý này. Ông khẳng định rằng lợi thế cạnh tranh tối thượng không đến từ tài chính, chiến lược hay công nghệ, mà đến từ tinh thần đồng đội. Các nguyên tắc của ông đã được áp dụng thành công bởi vô số tổ chức, từ các tập đoàn đa quốc gia đến các đội thể thao chuyên nghiệp và tổ chức phi lợi nhuận, giúp họ biến những khiếm khuyết tiềm ẩn thành sức mạnh vượt trội.

Phần 1: Chẩn đoán “Bệnh” – 5 khiếm khuyết của một đội nhóm

Trong suốt sự nghiệp tư vấn của mình, Patrick Lencioni đã chứng kiến mô hình này đúng hết lần này đến lần khác. Không một tổ chức nào miễn nhiễm, và sự sụp đổ luôn bắt đầu từ nền móng. Năm khiếm khuyết này không tồn tại độc lập mà tạo thành một mô hình kim tự tháp liên kết chặt chẽ. Chúng giống như những mắt xích trong một sợi dây chuyền; chỉ cần một mắt xích yếu đi, cả sợi dây chuyền sẽ đứt gãy. Sự thất bại ở tầng đáy sẽ kéo theo sự sụp đổ của các tầng trên, khiến cho việc đạt được kết quả tập thể trở nên bất khả thi.

Khiếm khuyết 1: Thiếu niềm tin (Absence of Trust)

Bản chất:

Niềm tin trong bối cảnh đội nhóm không phải là khả năng dự đoán hành vi của người khác. Đó là “niềm tin dựa trên sự tổn thương” (vulnerability-based trust). Đây là sự tự tin rằng các thành viên trong nhóm sẽ không dùng điểm yếu, sai lầm hay thiếu sót của nhau để chống lại nhau. Đó là khi mọi người có thể thoải mái nói và thực sự tâm niệm những câu như: “Tôi đã sai,” “Tôi cần giúp đỡ,” hay “Ý tưởng của bạn hay hơn ý của tôi” mà không sợ bị phán xét hay lợi dụng.

Ví dụ thường thấy:

Đội ngũ marketing vừa trải qua một chiến dịch không mấy thành công. Trong các cuộc họp tổng kết, không một ai dám thừa nhận rằng chiến dịch đã không hiệu quả. Thay vào đó, họ đổ lỗi cho bộ phận sales “chốt đơn kém” hoặc do “thị trường biến động”. Trưởng nhóm thì lo sợ bị cấp trên quy trách nhiệm, còn nhân viên thì sợ ảnh hưởng đến đánh giá cuối năm. Bầu không khí trở nên ngột ngạt, đầy sự đề phòng và chính trị nội bộ.

Cách khắc phục:

– Bài tập “Lịch sử cá nhân” (Personal Histories Exercise): Các thành viên chia sẻ những thông tin đơn giản về bản thân: quê quán, thứ tự trong gia đình, một thử thách đáng nhớ thời thơ ấu. Bài tập này giúp nhân văn hóa các mối quan hệ, phá vỡ rào cản phòng thủ và cho thấy mỗi người đều có những câu chuyện riêng, những điểm dễ bị tổn thương.

– Vai trò của người lãnh đạo: Người lãnh đạo phải là người “tổn thương trước tiên” (The Leader Goes First). Họ phải dám thừa nhận sai lầm và yếu điểm của mình một cách chân thành. Bằng cách đó, họ tạo ra một môi trường an toàn để những người khác có thể làm theo.

Khiếm khuyết 2: Sợ xung đột (Fear of Conflict)

Bản chất:

Khi thiếu niềm tin, các cuộc tranh luận chỉ là những cuộc đấu đá chính trị để giành phần thắng. Ngược lại, khi có niềm tin, xung đột trở thành một cuộc truy tìm sự thật và giải pháp tốt nhất. “Xung đột” ở đây là “xung đột mang tính tư tưởng và xây dựng” (productive ideological conflict), không phải là công kích cá nhân. Dấu hiệu nguy hiểm nhất của khiếm khuyết này là “Sự hòa hợp giả tạo” (Artificial Harmony), nơi các cuộc họp diễn ra êm đềm nhưng lại vô ích.

Ví dụ thường thấy:

Trong một cuộc họp của ban giám đốc một công ty gia đình, vị giám đốc đưa ra một định hướng kinh doanh mới. Dù trong lòng có nhiều nghi ngại, các thành viên khác vẫn gật đầu cho qua chuyện để “dĩ hòa vi quý”, tránh làm “mất lòng” sếp. Hậu quả là các vấn đề thực sự không bao giờ được đưa ra mổ xẻ. Thay vào đó, chúng được bàn tán một cách tiêu cực trong các cuộc trò chuyện sau lưng, làm xói mòn lòng tin và sự tôn trọng.

Cách khắc phục:

– Khai thác xung đột (Mining for conflict): Người lãnh đạo cần chủ động mời gọi những ý kiến trái chiều còn đang ẩn giấu. Khi nhận thấy sự im lặng hoặc đồng thuận quá dễ dàng, họ có thể nói: “Tôi biết có thể có người không đồng ý, tôi muốn nghe những quan điểm khác.”

– Cho phép trong thời gian thực (Real-time permission): Khi một cuộc tranh luận bắt đầu nảy lửa, người lãnh đạo có thể ngắt lời một chút để nhắc nhở cả đội: “Những gì chúng ta đang làm là rất tốt. Cuộc tranh luận này là cần thiết để tìm ra câu trả lời đúng.” Điều này giúp giảm bớt cảm giác tội lỗi và căng thẳng không đáng có khi tranh luận.

Khiếm khuyết 3: Thiếu cam kết (Lack of Commitment)

Bản chất:

Sự cam kết là hệ quả trực tiếp của xung đột lành mạnh. Có một câu nói nổi tiếng: “If people don’t weigh in, they can’t buy in” (Nếu mọi người không tham gia đóng góp ý kiến, họ không thể toàn tâm toàn ý thực hiện). Một đội nhóm hiệu quả không tìm kiếm sự “đồng thuận” (consensus) – vốn thường dẫn đến những quyết định tầm thường làm hài lòng tất cả mọi người. Thay vào đó, họ thực hành triết lý “Không đồng ý và cam kết” (Disagree and Commit). Các thành viên tranh luận hết mình, nhưng một khi quyết định được đưa ra, tất cả đều phải ủng hộ nó 100%.

Ví dụ:

Một startup công nghệ tại Hà Nội tổ chức một cuộc họp để quyết định chuyển hướng sản phẩm. Cuộc thảo luận diễn ra quá nhanh, một số kỹ sư chủ chốt có ý kiến khác nhưng không kịp trình bày. Quyết định được thông qua trong sự im lặng. Khi quay về bàn làm việc, họ thực hiện quyết định một cách hời hợt (passive agreement), không thực sự tin tưởng vào nó, và cuối cùng dự án thất bại.

Cách khắc phục:

– Thông điệp lan truyền (Cascading Messaging): Cuối mỗi cuộc họp, đội ngũ cần dành vài phút để tổng kết lại các quyết định chính và thống nhất xem sẽ truyền đạt điều gì tới nhân viên cấp dưới. Điều này đảm bảo thông điệp được truyền đi một cách nhất quán.

– Đặt ra deadline: Để tránh tình trạng phân tích quá mức gây tê liệt (paralysis by analysis), người lãnh đạo cần đặt ra các deadline rõ ràng cho việc ra quyết định và tuân thủ chúng.

Khiếm khuyết 4: Né tránh trách nhiệm (Avoidance of Accountability)

Bản chất:

Trong một đội nhóm vững mạnh, nguồn gốc chính của trách nhiệm không phải là người lãnh đạo. Đó là “trách nhiệm giải trình ngang hàng” (peer-to-peer accountability). Đây là việc các thành viên sẵn sàng và nhanh chóng nhắc nhở, thậm chí chất vấn lẫn nhau khi ai đó có hành vi hoặc hiệu suất làm ảnh hưởng đến đội. Điều này chỉ có thể xảy ra khi có sự cam kết rõ ràng về mục tiêu và kế hoạch hành động trước đó.

Ví dụ:

Trong một đội dự án tại một tập đoàn lớn, một thành viên liên tục trễ deadline, ảnh hưởng đến tiến độ chung. Thay vì trực tiếp góp ý với người đồng nghiệp đó, các thành viên khác lại phàn nàn riêng với trưởng dự án. Điều này biến người lãnh đạo thành “cảnh sát trưởng”, người duy nhất có trách nhiệm đi “xử lý” các vấn đề, tạo ra một môi trường thiếu hiệu quả và đầy rẫy sự né tránh.

Cách khắc phục:

– Công khai các mục tiêu và tiêu chuẩn (Publication of Goals and Standards): Khi mục tiêu của cả đội và trách nhiệm của từng người được công khai, việc yêu cầu trách nhiệm trở nên dễ dàng và khách quan hơn, không còn mang tính cá nhân.

– Bài tập hiệu quả đội nhóm (Team Effectiveness Exercise): Các thành viên cùng nhau trả lời hai câu hỏi về mỗi người trong đội: Đóng góp lớn nhất của họ là gì? và Một điều họ cần cải thiện là gì? Bài tập này chứng minh cho cả đội thấy rằng việc yêu cầu trách nhiệm là một hoạt động hữu ích và họ hoàn toàn có thể “sống sót” qua nó.

Khiếm khuyết 5: Thiếu tập trung vào kết quả (Inattention to Results)

Bản chất:

Khiếm khuyết cuối cùng và cao nhất là khi các thành viên đặt nhu cầu cá nhân (cái tôi, sự nghiệp, sự công nhận) hoặc nhu cầu của phòng ban mình lên trên kết quả chung của đội. Họ tập trung vào “vị thế cá nhân” (individual status) hoặc “vị thế đội nhóm” (team status) thay vì “kết quả tập thể” (collective results).

Ví dụ:

Giám đốc Kinh doanh của một công ty chỉ tập trung vào việc đạt chỉ tiêu doanh số của phòng mình để nhận thưởng. Giám đốc Marketing thì chỉ quan tâm đến các giải thưởng về độ nhận diện thương hiệu. Họ cạnh tranh gay gắt với nhau để giành giật ngân sách và nguồn lực, thay vì cùng nhau tập trung vào mục tiêu tối thượng là lợi nhuận và sự phát triển bền vững của toàn công ty.

Cách khắc phục:

– Công khai tuyên bố kết quả (Public Declaration of Results): Khi một đội nhóm sẵn sàng công khai cam kết về những kết quả cụ thể mà họ sẽ đạt được, họ sẽ làm việc với một khao khát mãnh liệt hơn để thực hiện lời hứa đó.

– Xác định “Đội số 1” (Team Number One): Mỗi nhà quản lý phải coi đội ngũ lãnh đạo mà họ là thành viên là “đội số 1” của mình, quan trọng hơn cả đội ngũ mà họ trực tiếp quản lý. Điều này có nghĩa là mỗi lãnh đạo phải cảm thấy một cam kết và lòng trung thành mạnh mẽ hơn với đội ngũ lãnh đạo mà họ là thành viên, hơn là đội ngũ phòng ban mà họ dẫn dắt. Danh tính của họ chuyển từ “Trưởng phòng Kinh doanh” sang “Thành viên Ban Lãnh đạo chịu trách nhiệm về Kinh doanh”. Điều này ngăn họ hành động như những người vận động hành lang cho phòng ban của mình và buộc họ phải ưu tiên lợi ích tập thể của toàn bộ tổ chức.

Phần 2: Gốc rễ vấn đề – Động cơ của người lãnh đạo

Sự tồn tại dai dẳng của 5 khiếm khuyết này, dù các giải pháp có vẻ đơn giản, buộc chúng ta phải thừa nhận một sự thật khó chịu: chúng không phải là vấn đề về kỹ năng, mà là vấn đề về ý chí. Gốc rễ của chúng không nằm ở việc đội nhóm không biết phải làm gì, mà ở việc người lãnh đạo không muốn làm những điều cần thiết. Điều này dẫn chúng ta đến câu hỏi cốt lõi nhất về lãnh đạo: Động cơ thực sự của bạn là gì?

Lencioni cho rằng gốc rễ của mọi vấn đề trong đội nhóm đều xuất phát từ động cơ của người đứng đầu. Có hai loại động cơ lãnh đạo hoàn toàn đối lập nhau:

Một nhà lãnh đạo vì tưởng thưởng sẽ có xu hướng “bỏ quên” (abdicate) những trách nhiệm quan trọng và khó khăn nhất của mình. Chính những sự bỏ quên này đã nuôi dưỡng 5 khiếm khuyết của đội nhóm:

1. Bỏ quên việc xây dựng đội ngũ lãnh đạo: Một nhà lãnh đạo ‘vì Tưởng thưởng’ né tránh việc xây dựng đội ngũ vì nó đòi hỏi phải đối mặt với những cuộc trò chuyện khó khăn và sự tổn thương cá nhân – những điều họ coi là phiền toái. Sự thoái thác này chính là mảnh đất màu mỡ cho hai khiếm khuyết nền tảng nhất nảy mầm. Khi người lãnh đạo không dám tổn thương trước, không ai dám theo sau, từ đó gieo rắc hạt giống của sự “thiếu niềm tin”. Và trong một môi trường không có niềm tin, mọi nỗ lực tranh luận đều biến thành đấu đá chính trị, khiến cả đội co mình lại trong “sợ xung đột”.

2. Bỏ quên việc quản lý nhân viên cấp dưới: Họ coi việc quản lý là công việc “vi mô” và không xứng tầm, một việc nhàm chán nên tránh. Họ biện minh bằng cách tuyên bố “tôi thuê người giỏi và tôi tin tưởng họ”, nhưng thực chất đó là sự lười biếng. Sự vắng mặt của người lãnh đạo trong việc định hướng và hỗ trợ trực tiếp dẫn đến việc các tiêu chuẩn bị hạ thấp, khiến các thành viên đội ngũ không còn động lực để yêu cầu trách nhiệm lẫn nhau, từ đó gây ra “né tránh trách nhiệm”.

3. Bỏ quên việc thực hiện những cuộc đối thoại khó khăn: Đây là công việc khó chịu, căng thẳng và dễ gây mất lòng nhất mà một người lãnh đạo phải làm. Một nhà lãnh đạo ‘vì Tưởng thưởng’ sẽ lảng tránh bằng mọi giá. Sự né tránh này tước đi của đội nhóm cơ hội giải quyết các vấn đề gai góc, dẫn đến việc họ không thể tham gia vào các cuộc “sợ xung đột” lành mạnh, và khi không có tranh luận, sẽ không ai dám yêu cầu người khác chịu trách nhiệm về những hành vi không hiệu quả, làm trầm trọng thêm sự “né tránh trách nhiệm”.

4. Bỏ quên việc điều hành những cuộc họp hiệu quả: Các cuộc họp thường bị coi là nhàm chán và mất thời gian, vì vậy người lãnh đạo ‘vì Tưởng thưởng’ để chúng diễn ra một cách tự nhiên, không có cấu trúc và mục đích rõ ràng. Chính trong những cuộc họp thiếu hiệu quả này, tất cả 5 khiếm khuyết đều có cơ hội bộc lộ, tương tác và trở nên tồi tệ hơn, biến các cuộc họp thành nơi phơi bày sự rối loạn của đội nhóm thay vì là nơi để giải quyết chúng.

5. Bỏ quên việc truyền thông liên tục và lặp đi lặp lại: Lặp lại một thông điệp cốt lõi nhiều lần là một công việc rất nhàm chán đối với người lãnh đạo. Nhưng đối với nhân viên, đó là điều cần thiết để họ thực sự hiểu và tin tưởng. Khi người lãnh đạo không làm điều này, sự rõ ràng sẽ không bao giờ được thiết lập, gây ra sự mơ hồ và “thiếu cam kết” đối với các quyết định, đồng thời làm suy yếu sự tập trung vào các mục tiêu quan trọng nhất, dẫn đến “thiếu tập trung vào kết quả”.

Phần này xin được kết thúc bằng một câu hỏi để các nhà quản lý Việt Nam tự vấn: “Tôi đang lãnh đạo vì ai? Vì chính bản thân tôi, hay vì những người tôi có trách nhiệm phục vụ?”

Phần 3: Giải pháp tối thượng – Xây dựng “Tổ chức lành mạnh”

Nếu việc khắc phục 5 khiếm khuyết là phương pháp chữa trị các triệu chứng, và việc xác định động cơ lãnh đạo là tìm ra gốc rễ căn bệnh, thì giải pháp tối thượng, bền vững chính là xây dựng một “Tổ chức lành mạnh” (Organizational Health). Theo Lencioni, đây là lợi thế cạnh tranh lớn nhất, duy nhất và cuối cùng mà bất kỳ công ty nào cũng có thể đạt được.

Một tổ chức được coi là lành mạnh khi nó “toàn vẹn, nhất quán và hoàn chỉnh” (whole, consistent, and complete). Đó là khi ban lãnh đạo, chiến lược, vận hành và văn hóa khớp nối hoàn hảo với nhau, không có sự mâu thuẫn.

Để hiểu rõ hơn, hãy phân biệt giữa một tổ chức “Thông minh” và một tổ chức “Lành mạnh”:

– Thông minh (Smart): Giỏi về những khía cạnh kinh điển như chiến lược, tài chính, marketing, công nghệ. Đây là những thứ có thể đo lường và phân tích được.

– Lành mạnh (Healthy): Tối thiểu hóa chính trị nội bộ, tối thiểu hóa sự mơ hồ, tối đa hóa tinh thần làm việc và năng suất, và có tỷ lệ nghỉ việc ở những nhân viên giỏi rất thấp.

Lencioni nhấn mạnh một sự thật quan trọng: Một tổ chức lành mạnh rồi sẽ trở nên thông minh hơn, nhưng điều ngược lại hiếm khi đúng. Một tổ chức lành mạnh sẽ khai thác được toàn bộ trí tuệ tập thể mà họ sở hữu. Ngược lại, một tổ chức thông minh nhưng đầy rẫy chính trị và rối loạn sẽ tự phá hủy những tài sản trí tuệ của chính mình.

Để xây dựng một tổ chức lành mạnh, Lencioni đề xuất một lộ trình gồm 4 Kỷ luật:

1. Kỷ luật 1: Xây dựng một đội ngũ lãnh đạo gắn kết. Đây chính là việc khắc phục 5 khiếm khuyết đã nêu ở Phần 1, là nền tảng không thể thiếu cho mọi thứ khác.

2. Kỷ luật 2: Tạo ra sự rõ ràng. Toàn bộ đội ngũ lãnh đạo phải thống nhất tuyệt đối về 6 câu hỏi nền tảng, loại bỏ mọi “khoảng trống” dù là nhỏ nhất trong tư duy của họ:

   • Tại sao chúng ta tồn tại?

   • Chúng ta hành xử như thế nào?

   • Chúng ta làm gì?

   • Chúng ta sẽ thành công bằng cách nào?

   • Điều gì quan trọng nhất, ngay bây giờ?

   • Ai phải làm gì?

3. Kỷ luật 3: Truyền thông sự rõ ràng một cách triệt để. Sau khi có được sự rõ ràng, đội ngũ lãnh đạo phải lặp đi lặp lại những thông điệp cốt lõi một cách nhất quán cho đến khi nhân viên có thể nói lại chúng một cách chính xác.

4. Kỷ luật 4: Củng cố sự rõ ràng. Các hệ thống nhân sự – từ tuyển dụng, đánh giá hiệu suất đến khen thưởng – phải được xây dựng để củng cố và củng cố các thông điệp rõ ràng đó, đảm bảo chúng không chỉ là lời nói suông.

Trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam, khái niệm “tổ chức lành mạnh” giúp giải quyết nhiều thách thức đặc thù. Nó giúp cân bằng giữa tốc độ tăng trưởng nóng và sự phát triển bền vững. Nó giúp chuyển hóa “tinh thần gia đình” từ một điểm yếu (cả nể, thiếu trách nhiệm) thành một điểm mạnh (sự gắn kết, tin tưởng thực sự). Quan trọng nhất, nó xây dựng một nền tảng văn hóa vững chắc để chống lại sự cám dỗ của các quyết định “ăn xổi” ngắn hạn, hướng đến sự trường tồn.

Xây dựng một Tổ chức Lành mạnh không phải là một sáng kiến “mềm”. Đó là quyết định chiến lược khó khăn nhất nhưng cũng mang lại lợi ích lớn nhất mà một ban lãnh đạo có thể đưa ra.

Lãnh đạo từ gốc

Hành trình xây dựng một đội nhóm vững mạnh không phải là việc áp dụng các mẹo hay kỹ thuật đơn lẻ. Đó là một quá trình đi từ ngoài vào trong, từ trên xuống dưới. Chúng ta bắt đầu bằng việc nhận diện các triệu chứng phổ biến – 5 khiếm khuyết đang ăn mòn tinh thần đồng đội. Sau đó, chúng ta đi sâu hơn để chẩn đoán nguyên nhân gốc rễ – động cơ thực sự của người lãnh đạo. Và cuối cùng, chúng ta có một phương pháp chữa trị toàn diện và bền vững: xây dựng một tổ chức lành mạnh, nơi sự gắn kết, rõ ràng và trách nhiệm được củng cố mỗi ngày.

Thông điệp cốt lõi xuyên suốt hành trình này rất rõ ràng: “Một đội nhóm vững mạnh bắt đầu từ người lãnh đạo có động cơ đúng đắn.”

Vì vậy, lời kêu gọi hành động dành cho các nhà lãnh đạo không chỉ là học hỏi các mô hình hay tham gia các khóa đào tạo. Bước đầu tiên và quan trọng nhất là hãy dành thời gian để tự vấn và xem xét lại chính động cơ lãnh đạo của mình. Khi bạn lãnh đạo vì trách nhiệm phục vụ người khác chứ không phải vì phần thưởng cho bản thân, bạn sẽ tự nhiên làm những điều cần thiết để xây dựng lòng tin, khuyến khích xung đột lành mạnh, tạo ra sự cam kết, yêu cầu trách nhiệm và tập trung vào kết quả. Đó là khởi đầu của một đội nhóm thực sự vĩ đại và một tổ chức trường tồn.