Menu
“Văn hoá ăn đứt chiến lược trong bữa sáng” (Culture eats strategy for breakfast) – câu nói kinh điển của Peter Drucker dường như đã trở thành một lời sáo rỗng trong nhiều phòng họp. Tại Việt Nam, không khó để bắt gặp những tấm biển hiệu hoành tráng với các giá trị cốt lõi như “Tận tâm”, “Sáng tạo”, “Chính trực” được treo trang trọng trên tường. Nhưng ngay dưới những khẩu hiệu ấy, nhân viên vẫn đang âm thầm “lướt” các trang tuyển dụng, khách hàng phàn nàn về dịch vụ trên mạng xã hội, và các phòng ban vẫn đang chìm trong những cuộc chiến ngầm về quyền lực và ngân sách.
Văn hoá, trong mắt nhiều nhà lãnh đạo, vẫn là một thứ gì đó “mềm”, trừu tượng, khó đo đếm và thường được xếp sau những ưu tiên “cứng” như doanh số, lợi nhuận, hay thị phần. Họ coi nó như một lớp sơn trang trí, đẹp đẽ nhưng không phải là kết cấu cốt lõi của ngôi nhà.
Nhưng nếu tôi nói với bạn rằng, chính lớp “sơn” vô hình đó lại là thứ quyết định sự bền vững của cả ngôi nhà trước giông bão? Nếu tôi nói rằng, việc phớt lờ văn hoá không chỉ làm bạn mất đi những nhân viên giỏi, mà còn đang trực tiếp bào mòn lợi nhuận của bạn từng ngày?
Đây không phải là một lời hô hào suông. Đây là một thực tế đã được chứng minh bằng những con số không thể chối cãi.
Để hiểu vì sao văn hoá lại có sức mạnh ghê gớm đến vậy, chúng ta cần bắt đầu từ một chuỗi quan hệ nhân quả đơn giản nhưng đầy quyền năng mà các tác giả đã đúc kết, thường được biết đến với tên gọi Chuỗi Lợi nhuận Dịch vụ (Service-Profit Chain).
Nó hoạt động như thế này: Văn hoá tốt → Nhân viên gắn kết → Trải nghiệm khách hàng xuất sắc → Khách hàng trung thành → Lợi nhuận và Tăng trưởng bền vững.
Đây không phải là lý thuyết suông. Đây là cỗ máy vận hành ẩn sau thành công của những gã khổng lồ.
James Heskett trong “Win From Within” đã chỉ ra một điều cốt lõi: nhân viên gắn kết không chỉ làm việc chăm chỉ hơn, họ còn trở thành những đại sứ thương hiệu mạnh mẽ nhất. Họ là những người mang câu chuyện của công ty về nhà, giới thiệu bạn bè, người thân vào làm việc và bảo vệ danh tiếng của tổ chức một cách tự nhiên.
Lấy Google làm ví dụ. Nền tảng văn hoá của họ không nằm ở đồ ăn miễn phí hay những chiếc cầu trượt trong văn phòng. Đó là sự tin tưởng tuyệt đối vào con người, được thể hiện qua chính sách “20% thời gian” (cho phép kỹ sư dành 20% thời gian làm việc cho các dự án cá nhân). Chính sách này không chỉ là một đặc quyền, nó là một tuyên ngôn văn hoá: “Chúng tôi tin vào sự tò mò và năng lực của bạn”. Kết quả? Gmail, Google Maps, AdSense – những sản phẩm trị giá hàng tỷ đô la – đều ra đời từ “20% thời gian” đó. Văn hoá này tạo ra một lực hút khổng lồ, khiến những bộ óc xuất sắc nhất thế giới khao khát được cống hiến, giảm đáng kể chi phí tuyển dụng và giữ chân nhân tài.
Hay nhìn vào một ví dụ gần gũi hơn tại Việt Nam: FPT. Nhiều người có thể thấy văn hoá FPT có phần “dị” với những hoạt động STICO (Sáng tác Tối Cổ) hay những lễ hội độc đáo. Nhưng chính sự khác biệt đó đã tạo nên một bản sắc không thể trộn lẫn. Nó nuôi dưỡng một tinh thần “làm hết sức, chơi hết mình”, khuyến khích sự sáng tạo và phá vỡ những rào cản cứng nhắc. Trong giai đoạn đầu của ngành công nghệ thông tin Việt Nam, khi mọi thứ còn sơ khai, chính nền văn hoá linh hoạt và đầy năng lượng này đã giúp FPT vượt qua vô số khó khăn, thu hút và giữ chân một thế hệ kỹ sư tài năng, những người không chỉ tìm kiếm một công việc, mà còn tìm kiếm một nơi để thuộc về.
Hiệu ứng Gương (The Mirror Effect) được nhắc đến trong “What Great Service Leaders Know & Do” khẳng định rằng: sự hài lòng và gắn kết của nhân viên sẽ được phản chiếu trực tiếp lên sự hài lòng và trung thành của khách hàng. Một nhân viên được trao quyền, được tin tưởng, và được quan tâm sẽ tự khắc đối xử với khách hàng bằng chính sự tận tâm đó. Họ không chỉ giải quyết vấn đề, họ tạo ra những khoảnh khắc “wow” khiến khách hàng nhớ mãi.
Nếu bạn vẫn nghĩ những điều trên chỉ là cảm tính, hãy để các con số trong “Win From Within” lên tiếng. James Heskett đã thực hiện một nghiên cứu đột phá để “định giá” văn hoá. Bằng cách so sánh hai chi nhánh của cùng một công ty dịch vụ (tạm gọi là MarketCo), ông đã chỉ ra những tác động tài chính trực tiếp:
Chi nhánh có văn hoá tốt hơn (được đo bằng chỉ số gắn kết nhân viên cao hơn) có tỷ lệ nhân viên tự nguyện nghỉ việc thấp hơn đáng kể. Chi phí để thay thế một nhân viên (bao gồm tuyển dụng, đào tạo, và mất năng suất trong thời gian đầu) là một con số khổng lồ. Văn hoá tốt giúp bạn tiết kiệm hàng tỷ đồng từ việc này.
Các nghiên cứu cho thấy nhân viên gắn kết có năng suất cao hơn từ 21% trở lên. Tại MarketCo, chi nhánh có văn hoá tốt hơn có chi phí lao động trên doanh thu thấp hơn, trực tiếp đóng góp vào biên lợi nhuận cao hơn.
Nhân viên gắn kết tạo ra khách hàng trung thành. Những khách hàng này không chỉ mua nhiều hơn, họ còn trở thành kênh marketing hiệu quả nhất qua hình thức truyền miệng (word-of-mouth). Chi nhánh có văn hoá tốt hơn có tỷ lệ khách hàng mới đến từ giới thiệu cao hơn, giúp giảm đáng kể chi phí tìm kiếm khách hàng mới.
Văn hoá tốt giúp giảm tỷ lệ khách hàng rời bỏ. Việc giữ chân một khách hàng cũ luôn rẻ hơn gấp nhiều lần so với việc tìm kiếm một khách hàng mới.
Kết luận của Heskett gây sốc: Gần 40% sự khác biệt về lợi nhuận hoạt động giữa hai chi nhánh đến từ các yếu tố liên quan trực tiếp đến văn hoá.
Hãy dừng lại một chút và suy ngẫm về con số này. 40%. Đó không phải là một con số nhỏ. Nó có thể là sự khác biệt giữa việc sống sót và phá sản, giữa việc dẫn đầu thị trường và việc phải chật vật bám đuổi.
Và đây là lúc chúng ta cần nghiêm túc đặt câu hỏi: Làm thế nào để xây dựng một nền văn hoá mang lại lợi nhuận như vậy?
Xây dựng văn hoá không phải là một chiến dịch truyền thông nội bộ hoành tráng rồi bị lãng quên. Đó là một quá trình kỷ luật, bền bỉ, đòi hỏi sự cam kết từ cấp cao nhất. Nó giống như việc trồng một cây cổ thụ, cần bắt đầu từ hạt giống tốt, chăm bón đúng cách, và kiên nhẫn chờ đợi nó đơm hoa kết trái.
Dựa trên những đúc kết từ cả hai cuốn sách, đây là bốn bước cốt lõi để xây dựng một nền văn hoá sống động và hiệu quả.
Đây là bước nền tảng, nhưng cũng là nơi nhiều công ty mắc sai lầm nhất. Họ thường chọn những giá trị nghe có vẻ hay ho và phổ biến như “Sáng tạo”, “Chuyên nghiệp”, “Khách hàng là trung tâm”. Vấn đề là, những từ này quá chung chung và không tạo ra sự khác biệt.
Một giá trị cốt lõi chỉ thực sự có giá trị khi nó có tính hành động và giúp bạn ra quyết định.
Hãy thử bài tập “Từ đâu đến đâu” (From-To) mà Satya Nadella đã sử dụng khi tái thiết văn hoá tại Microsoft. Thay vì chỉ nói “chúng ta cần đổi mới”, hãy cụ thể hoá nó:
– Từ: Một môi trường “biết tuốt”, nơi mọi người chứng tỏ mình là người thông minh nhất trong phòng.
– Đến: Một môi trường “học tuốt”, nơi mọi người thừa nhận mình không biết mọi thứ và luôn tò mò học hỏi.
– Từ: Một tập hợp các “lãnh địa” phòng ban riêng lẻ.
– Đến: Một “Công ty thống nhất”, nơi mọi người hợp tác vì mục tiêu chung.
Những tuyên bố “Từ-Đến” này biến các giá trị trừu tượng thành những hành vi cụ thể, dễ nhận biết và dễ áp dụng. Nó cho mọi người một la bàn rõ ràng để điều chỉnh hành vi hàng ngày.
Câu hỏi dành cho bạn: Các giá trị của công ty bạn có giúp một nhân viên mới ra quyết định khi không có sếp ở đó không? Nếu không, chúng chỉ là những từ ngữ trống rỗng.
Đây là một trong những nguyên tắc vàng được cả hai cuốn sách nhấn mạnh. Kỹ năng có thể đào tạo, nhưng thái độ và sự phù hợp với văn hoá thì gần như không thể. Một nhân viên siêu sao về kỹ năng nhưng độc hại về thái độ có thể phá vỡ cả một đội nhóm.
Southwest Airlines là bậc thầy trong việc này. Trong các buổi phỏng vấn nhóm, họ không chỉ tập trung vào ứng viên đang nói. Họ quan sát những người còn lại. Ai đang lắng nghe? Ai đang mỉm cười đồng cảm với câu chuyện của người khác? Ai đang tỏ ra thiếu kiên nhẫn? Họ tìm kiếm sự đồng cảm và tinh thần đồng đội – những yếu tố không thể hiện trên CV. Họ tin rằng một người có trái tim ấm áp có thể học cách bán vé, nhưng một người bán vé giỏi chưa chắc đã học được cách quan tâm đến người khác.
Zappos, dưới thời Tony Hsieh, còn đi xa hơn với chính sách “The Offer”. Sau tuần đào tạo đầu tiên, họ sẵn sàng trả cho nhân viên mới 2.000 USD để… nghỉ việc. Tại sao? Bởi họ muốn những người ở lại phải là những người thực sự muốn ở lại vì văn hoá và sứ mệnh, chứ không chỉ vì tiền. Đây là một bài kiểm tra thái độ đắt giá nhưng cực kỳ hiệu quả, giúp họ sàng lọc những người không phù hợp ngay từ đầu, tiết kiệm chi phí khổng lồ về lâu dài.
Câu hỏi dành cho bạn: Quy trình tuyển dụng của bạn đang ưu tiên điều gì? Kinh nghiệm trên giấy tờ hay sự phù hợp với “cách chúng ta làm việc ở đây”?
Văn hoá không được tạo ra từ phòng họp, nó được tạo ra từ hành động của các nhà lãnh đạo. Nhân viên không nghe những gì bạn nói, họ nhìn những gì bạn làm.
Khi Lou Gerstner tiếp quản IBM đang trên bờ vực sụp đổ, ông đã làm một việc tưởng chừng nhỏ nhặt: tham dự cuộc họp bán hàng toàn cầu hàng năm. Những người tiền nhiệm của ông đã từ lâu không còn tham gia. Hành động của Gerstner gửi đi một thông điệp mạnh mẽ hơn bất kỳ bài diễn văn nào: “Bán hàng là quan trọng. Các bạn là quan trọng.” Nó vực dậy tinh thần của một đội ngũ đang cảm thấy bị xem nhẹ.
Khi Satya Nadella muốn thay đổi văn hóa “đối đầu” tại Microsoft, ông đã bắt đầu bằng việc thay đổi cách các cuộc họp cấp cao diễn ra. Thay vì để các lãnh đạo “trình bày” cho ông, ông yêu cầu họ phải lắng nghe và xây dựng dựa trên ý tưởng của người khác. Ông đã làm mẫu cho hành vi “lắng nghe” và “hợp tác” mà ông muốn thấy.
Sự căn chỉnh (Alignment) là từ khóa ở đây. Chính sách, quy trình, và hệ thống khen thưởng của bạn phải được căn chỉnh với các giá trị đã tuyên bố. Sẽ thật vô nghĩa khi bạn hô hào “teamwork” nhưng lại chỉ khen thưởng cho thành tích cá nhân.
Đây chính là bài học đau đớn từ Wells Fargo. Họ có một tầm nhìn rất đẹp về “đặt khách hàng lên trước”. Nhưng hệ thống KPI và chính sách thưởng phạt lại tạo ra một áp lực điên cuồng về việc phải mở tài khoản mới. Kết quả? Hàng triệu tài khoản giả được tạo ra, một vụ bê bối rúng động, và một nền văn hoá bị hủy hoại từ bên trong. Chính sách đã đi ngược lại giá trị.
Câu hỏi dành cho bạn: Lần cuối cùng bạn đưa ra một quyết định khó khăn (ví dụ: sa thải một nhân viên bán hàng giỏi nhưng độc hại, hoặc từ chối một dự án lợi nhuận cao nhưng trái với giá trị), bạn đã dựa vào điều gì? Doanh số hay văn hoá?
Văn hoá được duy trì không phải bằng các quy định, mà bằng các câu chuyện. Những câu chuyện về các “anh hùng” trong công ty, những người đã hành động đúng theo giá trị, có sức lan toả và truyền cảm hứng mạnh mẽ hơn bất kỳ cuốn sổ tay nhân viên nào.
– Tại Nordstrom, câu chuyện về nhân viên nhận lại bộ lốp xe từ khách hàng (dù Nordstrom không bán lốp xe) được kể đi kể lại để minh chứng cho giá trị “trao quyền tuyệt đối cho nhân viên để phục vụ khách hàng”.
– Tại Vanguard Group, câu chuyện về người sáng lập John Bogle mời một nhà phân tích trẻ xuất sắc đi ăn trưa tại… căng-tin của công ty và dùng phiếu ăn 5 USD để thể hiện tinh thần tiết kiệm vẫn còn được lưu truyền.
Nhiệm vụ của lãnh đạo là tìm kiếm, tôn vinh và lan toả những câu chuyện này. Hãy tạo ra các nghi thức (rituals). Buổi họp “huddle” 10 phút đầu ngày của Ritz-Carlton là một nghi thức, nơi một giá trị dịch vụ được nhắc lại và một câu chuyện về nhân viên xuất sắc được chia sẻ. Nó giúp củng cố văn hoá mỗi ngày.
Và cuối cùng, đừng ngại “dọn dẹp”. Một nền văn hoá mạnh mẽ cũng cần những người “gác đền”. Những người liên tục vi phạm các giá trị và hành vi chung, dù họ có tài năng đến đâu, cũng cần được xử lý một cách kiên quyết. Sự im lặng của lãnh đạo trước những hành vi sai trái là một thông điệp ngầm rằng “những giá trị đó chỉ là để cho vui”.
“Những gì không đo lường được thì không quản lý được.” Câu nói này đặc biệt đúng với văn hoá. Để thuyết phục ban lãnh đạo và chính bản thân bạn rằng văn hoá là một khoản đầu tư đáng giá, bạn cần phải biến nó thành những con số.
Mô hình trong “Win From Within” cung cấp một bộ công cụ mạnh mẽ để làm điều này. Thay vì chỉ dựa vào các cuộc khảo sát mức độ hài lòng chung chung, hãy đo lường các chỉ số hành vi cụ thể dọc theo “5 con đường dẫn đến lợi nhuận” (The Five Rs):
Đo lường: Tỷ lệ nhân viên mới được tuyển dụng qua sự giới thiệu của nhân viên hiện tại là bao nhiêu?
Phân tích: So sánh chi phí tuyển dụng một người qua giới thiệu so với qua các kênh khác (headhunter, quảng cáo…). Con số tiết kiệm được là lợi nhuận trực tiếp từ văn hoá.
Đo lường: Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tự nguyện (voluntary turnover) hàng năm là bao nhiêu?
Phân tích: Tính toán chi phí thay thế cho mỗi nhân viên nghỉ việc (ước tính khoảng 1 đến 2 lần lương hàng năm của họ). Một nền văn hoá tốt giúp giảm tỷ lệ này, và khoản tiết kiệm được là rất lớn.
Đo lường: Chi phí lao động chiếm bao nhiêu phần trăm trên tổng doanh thu? Doanh thu trên mỗi nhân viên là bao nhiêu?
Phân tích: So sánh các chỉ số này giữa các đội nhóm, chi nhánh hoặc so với đối thủ. Sự cải thiện về năng suất, dù nhỏ, cũng tạo ra tác động lớn đến lợi nhuận.
Đo lường: Bao nhiêu phần trăm khách hàng mới đến từ lời giới thiệu của khách hàng cũ?
Phân tích: Khách hàng đến từ giới thiệu thường có tỷ lệ chuyển đổi cao hơn và chi phí marketing bằng không. Hãy tính toán giá trị doanh thu từ kênh này.
Đo lường: Tỷ lệ khách hàng rời bỏ (customer churn rate) là bao nhiêu? Giá trị vòng đời khách hàng (Customer Lifetime Value – CLV) là bao nhiêu?
Phân tích: So sánh lợi nhuận từ việc giữ chân một khách hàng cũ so với việc tìm một khách hàng mới. Chỉ cần giảm vài phần trăm tỷ lệ rời bỏ cũng có thể làm tăng lợi nhuận lên đáng kể.
Hãy tạo một bảng điều khiển đơn giản, theo dõi các chỉ số này hàng quý. Nó không chỉ cho bạn thấy sức khoẻ của văn hoá, mà còn là một công cụ dự báo mạnh mẽ. Heskett đã chứng minh rằng, các chỉ số về văn hoá và sự gắn kết của ngày hôm nay là những chỉ báo sớm cho doanh thu và lợi nhuận của ngày mai. Khi bạn thấy chỉ số gắn kết nhân viên giảm, hãy coi chừng, vì trong 6 đến 12 tháng tới, rất có thể sự hài lòng của khách hàng và doanh thu sẽ đi xuống.
Bằng cách này, bạn đã biến một cuộc trò chuyện “mềm” về văn hoá thành một cuộc thảo luận chiến lược dựa trên dữ liệu. Bạn có thể nói với hội đồng quản trị: “Nếu chúng ta cải thiện tỷ lệ giữ chân nhân viên thêm 5%, chúng ta sẽ tiết kiệm được X tỷ đồng và có khả năng tăng doanh thu thêm Y tỷ đồng trong năm tới.” Đó là một ngôn ngữ mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng hiểu.
Khi một con tàu ra khơi, người ta nhìn thấy cánh buồm, bánh lái, và người thuyền trưởng. Đó là chiến lược. Nhưng thứ thực sự quyết định con tàu có thể đi bao xa, có vượt qua được bão tố hay không, lại là những mối hàn vô hình kết nối thân tàu, là sự phối hợp ăn ý của thủy thủ đoàn, là niềm tin tuyệt đối vào mệnh lệnh của thuyền trưởng. Đó chính là văn hoá.
Văn hoá không phải là một dự án có ngày bắt đầu và kết thúc. Nó là hệ điều hành của công ty bạn, luôn chạy ngầm và ảnh hưởng đến mọi quyết định, mọi hành động, mọi tương tác.
– Khi một nhân viên phải lựa chọn giữa việc làm đúng cho khách hàng và việc đạt KPI, văn hoá sẽ quyết định lựa chọn của họ.
– Khi một quản lý phải quyết định có nên chia sẻ tài năng tốt nhất của mình cho một dự án của phòng ban khác hay không, văn hoá sẽ quyết định lựa chọn của họ.
– Khi một ứng viên xuất sắc nhận được hai lời mời làm việc với mức lương tương đương, văn hoá sẽ là yếu tố quyết định cuối cùng.
Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn có thể phớt lờ nó. Và một nền văn hoá nào đó vẫn sẽ hình thành – một nền văn hoá của sự thờ ơ, của những cuộc chiến ngầm, của sự đổ lỗi. Hoặc, bạn có thể chủ động kiến tạo nó.
Hãy bắt đầu ngay hôm nay. Đừng chỉ nhìn vào những khẩu hiệu trên tường. Hãy nhìn vào những gì đang thực sự diễn ra trong các cuộc họp, trong các email, trong cách nhân viên của bạn nói chuyện với nhau và với khách hàng. Hãy bắt đầu đo lường những gì thực sự quan trọng. Hãy biến việc xây dựng văn hoá thành ưu tiên hàng đầu, không phải vì nó là một điều “tốt đẹp nên làm”, mà vì nó là một điều thông minh nhất bạn có thể làm cho doanh nghiệp của mình.
Bởi vì cuối cùng, tài sản lớn nhất của bạn không phải là nhà máy, không phải là sản phẩm, cũng không phải là tiền trong ngân hàng. Tài sản lớn nhất của bạn chính là nền văn hoá đó – thứ tài sản vô hình duy nhất mà đối thủ không bao giờ có thể sao chép được. Và đó chính là lợi thế cạnh tranh bền vững nhất.
