Menu
Chúng ta đang sống trong một kỷ nguyên được định danh bởi sự thay đổi chóng mặt. Thomas M. Siebel, trong cuốn sách “Digital Transformation”, gọi đây là một “kỷ nguyên tuyệt chủng hàng loạt”. Kể từ năm 2000, 52% các công ty trong danh sách Fortune 500 đã biến mất—bị mua lại, sáp nhập, hoặc phá sản. Blockbuster, Kodak, Yahoo!, Borders—những cái tên từng là tượng đài, giờ đây chỉ còn là những câu chuyện cảnh báo được kể lại trong các lớp học kinh doanh.
Sai lầm phổ biến nhất khi nhìn vào những thất bại này là đổ lỗi cho việc họ đã “chậm chân” trong cuộc đua công nghệ. Người ta nói Blockbuster thua vì đã không xây dựng nền tảng streaming như Netflix. Kodak thất bại vì đã không chuyển mình đủ nhanh sang máy ảnh kỹ thuật số. Điều này đúng, nhưng chỉ là bề nổi của tảng băng chìm.
Vấn đề cốt lõi không nằm ở công nghệ. Vấn đề nằm ở văn hóa.
Blockbuster đã có cơ hội mua lại Netflix với giá 50 triệu USD vào năm 2000 và họ đã từ chối. Kodak chính là công ty đã phát minh ra máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên vào năm 1975, nhưng lại lo sợ nó sẽ “ăn thịt” mảng kinh doanh phim béo bở của mình. Công nghệ đã nằm sẵn trong tay họ. Thứ họ thiếu là một nền văn hóa đủ dũng cảm để chấp nhận rủi ro, thử nghiệm, và thậm chí là sẵn sàng “tự hủy diệt” những thành công trong quá khứ để tái sinh trong một hình hài mới.
Bài viết này sẽ đưa bạn vào một hành trình khám phá sâu sắc về văn hóa đổi mới—một khái niệm thường bị hiểu sai, lãng mạn hóa, và khó nắm bắt. Chúng ta sẽ giải mã tại sao văn hóa, chứ không phải hàng tỷ đô la đầu tư vào công nghệ, mới là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp trong kỷ nguyên số. Và quan trọng hơn, chúng ta sẽ khám phá một sự thật nghịch lý: trong một nền văn hóa đổi mới thực thụ, thất bại không phải là thứ cần tránh né, mà chính là nguồn năng lượng quý giá nhất cho sự tăng trưởng.
Trước khi đi sâu vào văn hóa, chúng ta cần thống nhất một định nghĩa đúng đắn về “chuyển đổi số”. Nhiều nhà lãnh đạo vẫn lầm tưởng rằng chuyển đổi số đơn giản là việc nâng cấp hệ thống ERP, triển khai CRM, xây dựng một ứng dụng di động, hay hiện diện trên mạng xã hội. Họ coi đó là một dự án IT, một hạng mục cần đánh dấu “hoàn thành”.
Đây là một sai lầm chết người.
Thomas M. Siebel định nghĩa chuyển đổi số là sự giao thoa của bốn công nghệ đột phá: điện toán đám mây (cloud computing), dữ liệu lớn (big data), trí tuệ nhân tạo (AI), và Internet vạn vật (IoT). Sự hội tụ này không chỉ giúp tự động hóa hay cải thiện các quy trình hiện có; nó tạo ra khả năng thay đổi hoàn toàn cốt lõi của cách một doanh nghiệp vận hành, tạo ra giá trị và cạnh tranh.
– Làn sóng thứ nhất – Số hóa (Digitalization): Đây là giai đoạn chuyển đổi các quy trình thủ công sang dạng kỹ thuật số. Ví dụ, thay vì ghi sổ sách bằng tay, chúng ta dùng Excel hoặc phần mềm kế toán. Hầu hết các công ty đã làm điều này từ những năm 80, 90.
– Làn sóng thứ hai – Internet: Internet kết nối các hệ thống số hóa, tạo ra thương mại điện tử, email, và các kênh giao tiếp mới. Nó làm tăng tốc độ và hiệu quả, nhưng về cơ bản, vẫn chỉ là phiên bản nhanh hơn của các quy trình cũ.
– Làn sóng thứ ba – Chuyển đổi số (Digital Transformation): Đây là một cuộc cách mạng. Nó không chỉ là thay thế. Nó là sự tái tạo. Một hãng xe hơi không còn chỉ bán xe, mà cung cấp “giải pháp di chuyển”. Một công ty năng lượng không chỉ bán điện, mà quản lý và tối ưu hóa việc sử dụng năng lượng cho cả một thành phố thông minh.
Sự khác biệt cơ bản là: hai làn sóng đầu tiên thay đổi “công cụ”, trong khi làn sóng thứ ba thay đổi “bản chất”. Để thay đổi bản chất, bạn không thể chỉ cài đặt một phần mềm mới. Bạn phải thay đổi cách con người trong tổ chức suy nghĩ, hành xử, hợp tác và ra quyết định. Bạn phải thay đổi văn hóa.
Công nghệ chỉ là công cụ. Một cây búa hiện đại trong tay người không biết đóng đinh vẫn là vô dụng. Tương tự, những công nghệ AI, Big Data tiên tiến nhất được đặt vào một tổ chức có nền văn hóa cứng nhắc, sợ rủi ro, và quan liêu sẽ chỉ tạo ra sự lãng phí khổng lồ. Con người sẽ tìm cách chống lại, lách luật, hoặc đơn giản là không biết cách khai thác tiềm năng của nó.
Vì vậy, cuộc thảo luận thực sự về chuyển đổi số phải bắt đầu từ văn hóa.
Khi được hỏi về đặc điểm của một văn hóa đổi mới, hầu hết mọi người sẽ hình dung ra một bức tranh đầy màu sắc: văn phòng mở với túi lười, bàn bi-lắc, đồ ăn miễn phí, và một không khí vui vẻ, thoải mái. Gary P. Pisano gọi đây là những đặc tính “dễ nuốt”, giống như món kem ngọt ngào mà ai cũng yêu thích.
Đúng vậy, những yếu to này là một phần của văn hóa đổi mới, nhưng chúng chỉ là một nửa của sự thật.
Đây là những giá trị mà hầu hết các nhà lãnh đạo đều hô hào và nhân viên đều khao khát. Chúng tạo ra một môi trường làm việc dễ chịu và thúc đẩy sự sáng tạo bề mặt.
Đây là câu thần chú phổ biến nhất. Đổi mới vốn dĩ là một hành trình vào những vùng đất chưa được khám phá. Nếu mỗi bước đi sai lầm đều bị trừng phạt, sẽ không ai dám mạo hiểm. Trong một môi trường chấp nhận thất bại, nhân viên không sợ hãi khi thử nghiệm một ý tưởng mới, dù nó có vẻ điên rồ, vì họ biết rằng thất bại được xem là một bài học, không phải là một vết nhơ trong hồ sơ. Thất bại được coi là chi phí của việc học hỏi.
Các tổ chức đổi mới không cố gắng phân tích mọi thứ đến hoàn hảo trên giấy tờ trước khi hành động. Họ hành động để học hỏi. Họ xây dựng các nguyên mẫu, chạy các thử nghiệm quy mô nhỏ (pilot), và thu thập dữ liệu thực tế. Họ hiểu rằng câu trả lời không nằm trong phòng họp, mà nằm ở ngoài thị trường. Thử nghiệm là phương tiện để biến những giả định thành sự thật đã được kiểm chứng (hoặc bác bỏ).
Đây là một khái niệm được nghiên cứu sâu bởi Amy Edmondson của Trường Kinh doanh Harvard. An toàn tâm lý là một niềm tin chung rằng các thành viên trong nhóm sẽ không bị xấu hổ, từ chối hay trừng phạt khi lên tiếng. Trong một môi trường an toàn tâm lý, một kỹ sư cấp dưới dám chỉ ra một sai sót trong thiết kế của một kiến trúc sư trưởng. Một nhân viên marketing dám nói rằng chiến dịch của sếp có thể không hiệu quả. Mọi người có thể nói “Tôi không biết”, “Tôi đã sai”, hoặc “Tôi cần sự giúp đỡ” mà không sợ bị coi là yếu kém. Thiếu an toàn tâm lý, mọi ý tưởng đột phá sẽ chết yểu vì sợ hãi.
Điều này không có nghĩa là không có sếp. Văn hóa phẳng có nghĩa là ý tưởng được đánh giá dựa trên giá trị của nó, chứ không phải chức danh của người nói ra nó. Giao tiếp diễn ra trực tiếp và cởi mở, không cần đi qua nhiều tầng nấc quan liêu. Quyền ra quyết định được phân cấp xuống cho những người ở gần vấn đề và thông tin nhất. Điều này cho phép tổ chức phản ứng nhanh hơn và khai thác trí tuệ từ mọi cấp bậc.
Đổi mới đột phá hiếm khi là sản phẩm của một thiên tài đơn độc. Nó là kết quả của sự tổng hợp kiến thức từ nhiều lĩnh vực khác nhau. Một văn hóa hợp tác phá vỡ các “silo” (ốc đảo phòng ban). Các kỹ sư, nhà thiết kế, nhân viên marketing và bán hàng làm việc cùng nhau từ đầu. Họ chia sẻ thông tin một cách tự nhiên và sẵn lòng giúp đỡ người khác vì mục tiêu chung, chứ không phải vì đó là “mô tả công việc” của họ.
Những đặc tính này nghe thật tuyệt vời, phải không? Ai lại không muốn làm việc trong một môi trường như vậy? Đây chính là lúc nghịch lý xuất hiện. Nếu những điều này tốt đẹp và được khao khát đến vậy, tại sao chúng lại hiếm hoi và khó thực hiện đến thế?
Câu trả lời nằm ở phần còn lại của bức tranh.
Gary P. Pisano cho rằng, chỉ có những đặc tính “kem” ở trên sẽ tạo ra một môi trường hỗn loạn, thiếu trách nhiệm và cuối cùng là thất bại. Để văn hóa đổi mới thực sự hiệu quả, nó cần được cân bằng bởi những kỷ luật khắc nghiệt, những thứ “khó nuốt” như dầu gan cá, nhưng lại vô cùng cần thiết cho sức khỏe của tổ chức.
Đây là điểm phân biệt quan trọng nhất. Một tổ chức có thể và nên chấp nhận những thất bại đến từ các thử nghiệm thông minh, các rủi ro được tính toán kỹ lưỡng trong những lĩnh vực đầy bất định. Nhưng nó không thể chấp nhận những thất bại đến từ sự cẩu thả, thiếu kỹ năng, hay hiệu suất kém.
Các công ty đổi mới hàng đầu như Google, Amazon, Apple nổi tiếng là những nơi cực kỳ khó để được tuyển dụng. Họ đặt ra một tiêu chuẩn cực kỳ cao cho tài năng. Google có thể cho phép các kỹ sư của mình thất bại trong một dự án “moonshot”, nhưng họ sẽ không dung thứ cho một kỹ sư viết ra những dòng code cẩu thả. Amazon có thể chấp nhận thất bại của điện thoại Fire Phone, nhưng họ sa thải những nhân viên liên tục không đạt được chỉ tiêu hiệu suất.
Nghịch lý ở đây là: Bạn chỉ có thể thực sự chấp nhận thất bại khi bạn có một niềm tin tuyệt đối vào năng lực của đội ngũ mình. Khi một nhân viên xuất sắc thất bại, bạn có xu hướng coi đó là kết quả của một thử thách khó khăn. Khi một nhân viên kém cỏi thất bại, bạn chỉ thấy sự yếu kém của họ được xác nhận. Việc duy trì một tiêu chuẩn năng lực cao ngất ngưởng chính là nền tảng cho phép sự khoan dung với thất bại tồn tại.
Sẵn lòng thử nghiệm không có nghĩa là ném ý tưởng vào tường một cách ngẫu nhiên để xem cái nào dính lại. Các tổ chức đổi mới có kỷ luật thép trong việc thử nghiệm.
Thiết kế thí nghiệm: Họ thiết kế các thí nghiệm để học được nhiều nhất với chi phí thấp nhất. Họ xác định rõ giả định nào cần được kiểm tra, số liệu nào cần được đo lường, và tiêu chí thành công/thất bại là gì.
Thất bại nhanh và rẻ: Mục tiêu của các thử nghiệm ban đầu không phải là để thành công, mà là để giết chết những ý tưởng tồi một cách nhanh chóng và rẻ tiền nhất.
Đối mặt với sự thật: Khi dữ liệu cho thấy một ý tưởng không hiệu quả, họ thẳng thắn đối mặt và dừng dự án lại, thay vì cố gắng “cứu vãn” nó vì đã lỡ đầu tư.
Kỷ luật này đòi hỏi sự can đảm để thừa nhận sai lầm và từ bỏ những dự án “con cưng”. Nó trái ngược hoàn toàn với văn hóa “thử nghiệm cho có” hoặc kéo dài những dự án zombie không bao giờ chết hẳn.
An toàn tâm lý không phải là sự “dĩ hòa vi quý”. Nó không có nghĩa là mọi người phải luôn tốt đẹp và tránh làm phật lòng nhau. Ngược lại, an toàn tâm lý thực sự là nền tảng cho phép sự thẳng thắn đến tàn nhẫn tồn tại.
Tại Pixar, một trong những công ty sáng tạo nhất thế giới, có một cơ chế gọi là “Braintrust”. Đây là nơi các đạo diễn và nhà lãnh đạo sáng tạo tập hợp lại để đưa ra những phản hồi thẳng thắn, không khoan nhượng về một bộ phim đang trong giai đoạn phát triển. Ed Catmull, đồng sáng lập Pixar, nhấn mạnh rằng các ý kiến này không phải là mệnh lệnh, nhưng chúng hoàn toàn chân thật. Các cuộc họp này có thể rất căng thẳng. Ý tưởng bị mổ xẻ, các lỗ hổng bị phơi bày.
Sự thẳng thắn này chỉ có thể hiệu quả trong một môi trường an toàn tâm lý cao, nơi mọi người hiểu rằng:
– Phản biện nhắm vào ý tưởng, không phải vào con người.
– Mục tiêu cuối cùng là để tạo ra sản phẩm tốt nhất, không phải để chứng tỏ ai đúng ai sai.
Một nền văn hóa chỉ có sự “tử tế” mà thiếu đi sự thẳng thắn sẽ tạo ra những sản phẩm tầm thường, vì không ai dám chỉ ra những sự thật phũ phàng.
“Đó là thành công của tập thể, nhưng là thất bại của cá nhân.” Câu nói này nghe có vẻ vô lý nhưng lại là cốt lõi của nhiều tổ chức đổi mới. Trong khi sự hợp tác là cần thiết, kết quả cuối cùng phải được gắn với trách nhiệm của một cá nhân cụ thể.
Sự đồng thuận (consensus) là kẻ thù của tốc độ và những quyết định táo bạo. Nếu mọi quyết định đều cần sự đồng ý của tất cả mọi người, tổ chức sẽ chỉ có thể đưa ra những lựa chọn an toàn nhất, tầm thường nhất.
Tại Amazon, họ có nguyên tắc “không đồng ý và cam kết” (disagree and commit). Các thành viên trong nhóm được khuyến khích tranh luận nảy lửa, nhưng một khi người lãnh đạo đã đưa ra quyết định, tất cả mọi người phải cam kết thực hiện nó một cách toàn tâm toàn ý, ngay cả khi họ không đồng ý.
Nghịch lý ở đây là: Trách nhiệm cá nhân rõ ràng lại thúc đẩy sự hợp tác. Khi bạn biết rằng mình, và chỉ mình bạn, chịu trách nhiệm cuối cùng cho một kết quả, bạn sẽ có động lực mạnh mẽ nhất để tìm kiếm mọi sự giúp đỡ, lắng nghe mọi ý kiến phản biện, và hợp tác với tất cả mọi người để đảm bảo quyết định của mình là tốt nhất có thể. Trách nhiệm tập thể mờ nhạt thường dẫn đến việc đổ lỗi cho nhau khi có sự cố xảy ra.
Một tổ chức phẳng không phải là một tổ chức vô chính phủ. Thực tế, các tổ chức phẳng đòi hỏi sự lãnh đạo còn mạnh mẽ hơn cả các tổ chức phân cấp.
Trong một cấu trúc phân cấp truyền thống, quyền lực đến từ chức danh. Mọi người làm theo lệnh vì đó là lệnh của sếp. Trong một tổ chức phẳng, vai trò của người lãnh đạo không phải là ra lệnh, mà là:
– Thiết lập tầm nhìn và định hướng rõ ràng: Họ vẽ ra “ngôi sao Bắc Đẩu” để mọi người cùng hướng tới. Nếu không có định hướng chung, sự tự chủ sẽ biến thành hỗn loạn. Jeff Bezos nổi tiếng với tầm nhìn dài hạn và các nguyên tắc lãnh đạo của Amazon.
– Truyền cảm hứng và tạo động lực: Họ là người kể chuyện, người kết nối công việc hàng ngày của nhân viên với một mục đích lớn lao hơn.
– Bảo vệ văn hóa: Họ là người kiến trúc sư và người bảo vệ văn hóa. Họ đảm bảo các giá trị cốt lõi được duy trì khi tổ chức phát triển.
– Đưa ra những quyết định khó khăn: Khi các nhóm không thể tự quyết định hoặc khi cần một quyết định mang tính chiến lược cao, người lãnh đạo mạnh mẽ sẽ bước vào và đưa ra phán quyết cuối cùng.
Sự lãnh đạo mạnh mẽ trong một tổ chức phẳng không đến từ quyền lực áp đặt, mà đến từ sự tín nhiệm, tầm nhìn và khả năng gây ảnh hưởng.
Tóm lại, văn hóa đổi mới không phải là một trạng thái niết bàn của sự thoải mái và vui vẻ. Nó là một trạng thái cân bằng động, đầy căng thẳng giữa hai thái cực tưởng chừng như đối lập. Nó là sự kết hợp giữa tự do và kỷ luật, an toàn và thẳng thắn, hợp tác và trách nhiệm, tự chủ và định hướng. Xây dựng một nền văn hóa như vậy là một thách thức to lớn, và nó đòi hỏi vai trò chủ động, trực tiếp và không ngừng nghỉ của người lãnh đạo.
Nếu văn hóa là một tòa nhà, thì các nhà lãnh đạo chính là những kiến trúc sư. Văn hóa không phải là thứ tự nhiên hình thành một cách hoàn hảo. Nó được xây dựng—hoặc bị phá hủy—bởi những quyết định, hành vi và thông điệp của những người đứng đầu mỗi ngày.
Dựa trên những bài học từ cả Pisano và Siebel, đây là những hành động cụ thể mà một nhà lãnh đạo cần thực hiện để kiến tạo một văn hóa đổi mới.
CEO là “người phụ trách văn hóa của tổ chức” (curator of an organization’s culture), như Satya Nadella của Microsoft đã nói. Đây không phải là công việc có thể ủy thác cho phòng Nhân sự hay các nhà tư vấn bên ngoài.
Các nhà lãnh đạo như Ed Catmull (Pixar), Jeff Bezos (Amazon), hay Steve Jobs (Apple) đều bị ám ảnh bởi văn hóa. Họ dành thời gian và năng lượng đáng kể để định hình, truyền đạt và bảo vệ nó.
Hãy tự hỏi:
– Bạn dành bao nhiêu thời gian trong lịch làm việc của mình để suy nghĩ và hành động về văn hóa?
– Trong các cuộc họp, bạn có thường xuyên liên hệ các quyết định kinh doanh với các giá trị văn hóa không?
– Tiêu chí “phù hợp văn hóa” quan trọng đến mức nào trong các quyết định tuyển dụng và thăng chức của bạn?
Nếu câu trả lời là “không nhiều”, thì văn hóa trong tổ chức của bạn đang được hình thành một cách ngẫu nhiên, và gần như chắc chắn nó không phải là một văn hóa đổi mới.
Lời nói là vô nghĩa nếu hành động đi ngược lại. Nhân viên sẽ nhìn vào hành vi của lãnh đạo để biết điều gì thực sự được coi trọng.
– Để khuyến khích chấp nhận rủi ro: Khi một dự án thất bại, bạn phản ứng thế nào? Bạn có công khai bảo vệ nhóm đã chấp nhận một rủi ro thông minh không? Paul Stoffels, Giám đốc Khoa học của Johnson & Johnson, đã nhận toàn bộ trách nhiệm về một thất bại lâm sàng đắt giá, nói với ban lãnh đạo: “Lỗi này dừng lại ở tôi.” Ông đã kể lại câu chuyện này vô số lần trong nội bộ để gửi đi một thông điệp mạnh mẽ: “Các bạn hãy chấp nhận rủi ro, tôi sẽ nhận lỗi.”
– Để thúc đẩy sự thẳng thắn: Bạn có thực sự lắng nghe những ý kiến trái chiều? Bạn có cảm ơn những người dám thách thức ý tưởng của bạn không? Tướng Dwight Eisenhower, trước cuộc đổ bộ Normandy, đã tuyên bố: “Tôi coi đó là nhiệm vụ của bất kỳ ai nhìn thấy một lỗ hổng trong kế hoạch, đừng ngần ngại nói ra.”
– Để phá vỡ silo: Bạn có thường xuyên tạo ra các cơ hội để các phòng ban khác nhau làm việc cùng nhau? Bạn có công nhận và khen thưởng những nỗ lực hợp tác xuyên chức năng không?
Hành vi của bạn là thông điệp mạnh mẽ nhất về văn hóa mà bạn có thể gửi đi.
Thay đổi văn hóa của cả một tổ chức lớn là một cuộc chiến trường kỳ và đẫm máu. Văn hóa cũ có sức ì và cơ chế tự bảo vệ rất mạnh. Một chiến lược hiệu quả là không đối đầu trực diện, mà tạo ra những “không gian an toàn”—những nhóm hoặc đơn vị bán tự trị—nơi văn hóa mới có thể được ơm mầm và phát triển mà không bị hệ thống miễn dịch của tổ chức tấn công.
– Thành lập các nhóm dự án đặc biệt: Giống như cách IBM thành lập đơn vị phát triển PC ở Florida, cách xa trụ sở chính, để thoát khỏi bộ máy quan liêu.
– Bảo vệ đặc quyền: Các nhóm này có thể cần những quy tắc khác biệt về lương thưởng, quy trình, và không gian làm việc. Lãnh đạo cấp cao phải trực tiếp can thiệp để bảo vệ những “đặc quyền” này khỏi sự đố kỵ và chống đối từ phần còn lại của tổ chức.
– Sử dụng các thương vụ M&A một cách chiến lược: Khi Roche mua lại Genentech, họ đã chủ động duy trì sự độc lập gần như hoàn toàn của văn hóa nghiên cứu sáng tạo tại Genentech, thay vì cố gắng đồng hóa nó. Họ hiểu rằng họ đang mua cả văn hóa, không chỉ mua sản phẩm.
Những “túi cách mạng” này vừa là nơi tạo ra các sản phẩm đột phá, vừa là hình mẫu sống động để văn hóa mới có thể dần dần lan tỏa ra toàn tổ chức.
Văn hóa được thể hiện qua con người. Bạn không thể xây dựng một văn hóa chịu trách nhiệm cá nhân nếu bạn toàn tuyển những người thích trốn sau các quyết định của tập thể. Bạn không thể có một văn hóa thẳng thắn nếu bạn thăng chức cho những người chỉ biết nói lời “dễ nghe”.
– Tuyển dụng vì sự đa dạng tư duy: Các tổ chức đổi mới thường tuyển dụng những người có nền tảng đa dạng—những “người tổng hợp” (synthesizers) có khả năng kết nối các ý tưởng từ các lĩnh vực khác nhau. Họ không chỉ tìm kiếm các chuyên gia sâu trong một lĩnh vực hẹp.
– Thăng chức cho những người kiến tạo văn hóa: Những người được đề bạt lên các vị trí lãnh đạo phải là những người thể hiện rõ nhất các giá trị của văn hóa mới. Điều này gửi đi một tín hiệu không thể nhầm lẫn cho toàn bộ tổ chức về những hành vi được tưởng thưởng.
– Đưa ra quyết định khó khăn: Sẽ có những người, đặc biệt là những người quyền lực trong cấu trúc cũ, không thể hoặc không muốn thay đổi. Sergio Marchionne, khi tiếp quản Fiat, đã phải thay thế phần lớn đội ngũ quản lý cấp cao. Đôi khi, để văn hóa mới có không gian để thở, những tàn dư của văn hóa cũ phải được loại bỏ.
Bây giờ, hãy kết nối tất cả những điều này lại với thách thức ban đầu của chúng ta: chuyển đổi số.
Thomas Siebel đã vẽ ra một bức tranh vừa đáng sợ vừa đầy hứng khởi. Sự hội tụ của Cloud, Big Data, AI, và IoT đang tạo ra một làn sóng цунами có khả năng định hình lại mọi ngành công nghiệp. Các công ty như Amazon, Google, Netflix không chỉ sử dụng công nghệ mới; họ được xây dựng trên một DNA hoàn toàn khác. Họ có khả năng thu thập và phân tích dữ liệu ở quy mô không tưởng, cho phép họ hiểu khách hàng sâu sắc hơn, tối ưu hóa hoạt động hiệu quả hơn và đổi mới nhanh hơn bất kỳ ai.
Đối mặt với những đối thủ như vậy, một công ty truyền thống không thể cạnh tranh bằng cách chỉ đơn giản là áp dụng công nghệ của họ. Bởi vì lợi thế của họ không nằm ở công nghệ, mà ở khả năng khai thác công nghệ đó. Và khả năng này bắt nguồn từ văn hóa.
– Để khai thác Big Data và AI, bạn cần một văn hóa sẵn lòng thử nghiệm và có kỷ luật cao. Các thuật toán AI học từ dữ liệu thông qua các thử nghiệm liên tục. Bạn phải sẵn sàng chạy hàng ngàn thử nghiệm, chấp nhận rằng hầu hết sẽ không mang lại kết quả như ý, và có kỷ luật để chỉ giữ lại những gì thực sự hiệu quả.
– Để phản ứng với những hiểu biết (insights) từ dữ liệu, bạn cần một văn hóa phẳng và chịu trách nhiệm cá nhân. Insight từ dữ liệu có thể xuất hiện ở bất kỳ đâu. Một tổ chức phẳng cho phép insight đó được lắng nghe và hành động nhanh chóng. Trách nhiệm cá nhân đảm bảo rằng ai đó sẽ thực sự làm điều gì đó với insight đó, thay vì để nó chết trong một cuộc họp ủy ban.
– Để đối phó với những mối đe dọa bất ngờ, bạn cần một văn hóa có an toàn tâm lý và thẳng thắn đến tàn nhẫn. Thị trường thay đổi nhanh chóng. Một người nào đó trong tổ chức của bạn có thể đã nhìn thấy mối đe dọa tiếp theo. Liệu họ có đủ an toàn để lên tiếng cảnh báo, và liệu tổ chức có đủ thẳng thắn để lắng nghe tin xấu đó không?
– Để tạo ra những mô hình kinh doanh hoàn toàn mới, bạn cần một văn hóa chấp nhận thất bại và có sự lãnh đạo mạnh mẽ. Thử nghiệm một mô hình kinh doanh mới là một rủi ro cực lớn. Nó gần như chắc chắn sẽ thất bại vài lần trước khi thành công (nếu có). Chỉ có sự khoan dung với thất bại và một tầm nhìn kiên định từ người lãnh đạo mới có thể giúp tổ chức kiên trì vượt qua giai đoạn khó khăn ban đầu.
Cuộc đua chuyển đổi số không phải là cuộc đua xem ai có máy chủ mạnh hơn hay thuật toán phức tạp hơn. Đó là cuộc đua xem ai có thể học hỏi và thích ứng nhanh hơn. Và tốc độ học hỏi của một tổ chức được quyết định bởi văn hóa của nó.
Chúng ta đã bắt đầu với sự sụp đổ của những gã khổng lồ và kết thúc với vai trò then chốt của người lãnh đạo. Con đường để xây dựng một văn hóa đổi mới thực sự không hề dễ dàng. Nó đòi hỏi sự dũng cảm để đối mặt với những nghịch lý, sự kiên trì để thực hiện những kỷ luật khắc nghiệt, và sự khiêm tốn để thừa nhận rằng thất bại là một phần không thể thiếu của quá trình.
Đừng để bị đánh lừa bởi những lời khuyên hời hợt về việc “thất bại nhanh” hay “tạo không gian sáng tạo”. Hãy nhớ rằng, đằng sau mỗi đặc tính dễ chịu của văn hóa đổi mới phải là một kỷ luật sắt đá tương ứng.
– Bạn muốn chấp nhận thất bại? Hãy bắt đầu bằng việc xây dựng một đội ngũ mà bạn tin tưởng tuyệt đối vào năng lực của họ.
– Bạn muốn thử nghiệm? Hãy thiết lập những quy trình kỷ luật để giết chết những ý tưởng tồi một cách không thương tiếc.
– Bạn muốn mọi người lên tiếng? Hãy chuẩn bị tinh thần để lắng nghe những sự thật phũ phàng và tạo ra một môi trường nơi sự thẳng thắn được coi là một hành động tôn trọng.
– Bạn muốn sự hợp tác? Hãy giao phó trách nhiệm cá nhân rõ ràng và buộc mọi người phải sở hữu kết quả của mình.
– Bạn muốn một tổ chức phẳng? Hãy trở thành một nhà lãnh đạo mạnh mẽ hơn bao giờ hết, người dẫn dắt bằng tầm nhìn chứ không phải bằng chức danh.
Trong kỷ nguyên của sự tuyệt chủng hàng loạt, lựa chọn không phải là giữa “chuyển đổi” và “không chuyển đổi”. Lựa chọn là giữa chủ động kiến tạo một nền văn hóa có khả năng thích ứng hoặc bị động chờ đợi để trở thành một mẫu hóa thạch trong viện bảo tàng lịch sử doanh nghiệp.
Công nghệ sẽ tiếp tục thay đổi. Các đối thủ mới sẽ tiếp tục xuất hiện. Chỉ có một nền văn hóa coi sự thay đổi là trạng thái bình thường và coi thất bại là nguồn năng lượng cho sự tăng trưởng mới có thể giúp bạn tồn tại và phát triển.
Bây giờ, hãy nhìn vào tổ chức của bạn. Bạn đang xây dựng một vườn ươm cho tương lai, hay một viện bảo tàng cho quá khứ? Câu trả lời sẽ quyết định tất cả.
