Menu
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang sống trong một nghịch lý: đội ngũ làm việc cật lực, sản phẩm tốt, dịch vụ không ngừng cải tiến, nhưng vẫn chật vật trong cuộc chiến giành thị phần, giữ chân nhân tài và tạo dựng một thương hiệu thực sự bền vững. Họ tung ra các chương trình khuyến mãi, giảm giá, liên tục bổ sung tính năng mới, nhưng dường như chỉ tạo ra những khách hàng giao dịch chứ không phải những người hâm mộ trung thành. Đội ngũ của họ làm việc vì lương thưởng, nhưng thiếu đi ngọn lửa nhiệt huyết để cống hiến hết mình.
Thực trạng này phản ánh sự khác biệt căn bản giữa hai khái niệm: “động lực” (motivation) và “cảm hứng” (inspiration). Các yếu tố bên ngoài như tiền bạc, ưu đãi, hay thậm chí là nỗi sợ hãi có thể tạo ra động lực, thúc đẩy hành vi trong ngắn hạn. Nhưng chỉ có cảm hứng, thứ đến từ một niềm tin, một mục đích sâu sắc, mới có thể tạo ra lòng trung thành và sự cống hiến bền bỉ. Các nhà lãnh đạo vĩ đại không chỉ tạo động lực, họ truyền cảm hứng.
Phải chăng điều còn thiếu là một ‘WHY’ – một lý do tồn tại đủ mạnh để kết nối và truyền cảm hứng cho tất cả mọi người, từ nhân viên đến khách hàng? Bài viết này sẽ đi sâu khám phá triết lý “Bắt đầu từ WHY” của Simon Sinek – một mô hình tư duy đơn giản nhưng đầy sức mạnh, có thể là lời giải đáp cho những trăn trở của các nhà lãnh đạo đang trên hành trình xây dựng những tổ chức trường tồn.
Hầu hết các tổ chức trên thế giới đều tư duy, hành động và giao tiếp theo một trình tự giống nhau: từ ngoài vào trong. Họ bắt đầu bằng CÁI GÌ (WHAT) họ làm – sản phẩm hay dịch vụ của họ. Sau đó, họ có thể mô tả LÀM THẾ NÀO (HOW) họ làm điều đó – những thứ mà họ cho là điểm khác biệt hoặc tốt hơn của mình như “chất lượng vượt trội”, “dịch vụ tận tâm”, “quy trình độc quyền”. Nhưng rất hiếm khi họ nói về TẠI SAO (WHY) họ lại làm những gì họ đang làm.
Khi một tổ chức không có ý niệm rõ ràng về “WHY” của mình, họ có xu hướng dựa vào các “chiêu thức thao túng” (manipulations) để thúc đẩy hành vi. Đây là những chiến thuật ngắn hạn, phổ biến và có hiệu quả, nhưng chúng không tạo ra lòng trung thành. Simon Sinek đã chỉ ra các hình thức thao túng điển hình:
– Giá cả (Price): Giảm giá sâu để thắng một hợp đồng là một chiến thuật phổ biến. Tuy nhiên, Sinek ví von chiến lược này giống như “heroin”: hiệu quả tức thì nhưng gây nghiện và dần bào mòn lợi nhuận. Về lâu dài, nó biến sản phẩm của bạn thành một ‘hàng hóa thông thường’ (commodity), nơi khách hàng chỉ quan tâm đến giá rẻ nhất và không còn thấy sự khác biệt về giá trị.
– Khuyến mãi (Promotions): Các chương trình như “mua một tặng một”, “hoàn tiền” hay “tặng kèm đồ chơi” có thể thúc đẩy doanh số. Hãng xe General Motors (GM) đã từng dùng các chương trình hoàn tiền để giữ thị phần, nhưng điều này đã tạo ra một thế hệ “khách hàng nghiện khuyến mãi”, những người sẽ ngay lập tức bỏ đi khi chương trình kết thúc.
– Nỗi sợ hãi (Fear): Đây là công cụ thao túng mạnh mẽ nhất. Các quảng cáo gieo rắc nỗi sợ về bệnh tật, về việc bỏ lỡ cơ hội, hay những rủi ro tiềm ẩn đều nhằm mục đích thúc đẩy hành vi mua hàng. Trong môi trường doanh nghiệp, nỗi sợ được thể hiện qua câu nói kinh điển: “Chưa ai bị sa thải vì mua sản phẩm của IBM”, cho thấy người ta chọn sự an toàn thay vì giải pháp tốt nhất.
– Khát vọng (Aspirations): Các thông điệp như “làm giàu nhanh”, “giảm cân cấp tốc” hay “sáu bước để có cuộc sống hạnh phúc” nhắm vào những người thiếu kỷ luật và mong muốn có kết quả ngay lập tức. Chúng có thể thúc đẩy hành vi mua hàng, nhưng hiệu quả thường không bền vững vì thiếu đi nền tảng kỷ luật.
– Áp lực xã hội (Social Pressure): Sử dụng người nổi tiếng hoặc các số liệu thống kê (“bốn trên năm nha sĩ khuyên dùng”) để thuyết phục chúng ta rằng “số đông” hoặc “chuyên gia” đã lựa chọn sản phẩm này, và chúng ta cũng nên làm vậy.
– Sự mới lạ (Novelty/Innovation): Sinek phân biệt rõ ràng giữa “sự mới lạ” (novelty) và “đổi mới thực sự” (real innovation). Chiếc điện thoại Motorola RAZR từng là một thành công vang dội nhờ thiết kế siêu mỏng mới lạ, nhưng nó nhanh chóng bị lãng quên khi các đối thủ bắt kịp. Tương tự, việc Colgate có tới 41 loại kem đánh răng khác nhau là ví dụ điển hình của sự mới lạ, không phải đổi mới. Sự mới lạ chỉ mang lại lợi thế tạm thời.
Kết luận cho phần này rất rõ ràng: các chiêu thức thao túng chỉ tạo ra giao dịch (transactions) hoặc kinh doanh lặp lại (repeat business), chứ không thể tạo ra lòng trung thành (loyalty). Như Sinek đã khẳng định: “Có một sự khác biệt rất lớn giữa kinh doanh lặp lại và lòng trung thành.” Kinh doanh lặp lại là khi khách hàng mua hàng của bạn nhiều lần, còn lòng trung thành là khi họ sẵn sàng từ chối một sản phẩm tốt hơn hoặc giá rẻ hơn để tiếp tục làm ăn với bạn.
Để thoát khỏi cái bẫy thao túng và xây dựng những mối quan hệ bền vững, Sinek đề xuất một góc nhìn khác, được gói gọn trong mô hình “Vòng Tròn Vàng” (The Golden Circle).
Mô hình này gồm ba cấp độ đồng tâm:
– WHY (TẠI SAO): Đây là cốt lõi. Nó là mục đích, lý do tồn tại, hay niềm tin của bạn. Nó không phải là về tiền bạc – đó chỉ là kết quả. WHY là lý do công ty bạn tồn tại. WHY là lý do bạn thức dậy mỗi sáng. Và WHY là lý do để người khác phải quan tâm.
– HOW (LÀM THẾ NÀO): Đây là những giá trị, nguyên tắc hoặc quy trình hành động cụ thể giúp bạn hiện thực hóa WHY của mình. HOW là cách bạn làm mọi việc một cách khác biệt.
– WHAT (CÁI GÌ): Đây là lớp ngoài cùng. Nó là những sản phẩm, dịch vụ bạn bán, hay chức danh công việc của bạn. WHAT là những thứ hữu hình và dễ nhận biết nhất.
Hầu hết các công ty giao tiếp từ ngoài vào trong (WHAT -> HOW -> WHY). Nhưng các nhà lãnh đạo và tổ chức truyền cảm hứng lại làm ngược lại: họ bắt đầu từ trong ra ngoài (WHY -> HOW -> WHAT).
Hãy xem ví dụ kinh điển về Apple:
– Thông điệp theo cách thông thường (từ WHAT):
– Thông điệp theo cách truyền cảm hứng của Apple (từ WHY):
Cảm giác hoàn toàn khác biệt. Thông điệp thứ hai không chỉ thuyết phục hơn mà còn tạo ra một kết nối cảm xúc. Điều này dẫn đến nguyên lý cốt lõi của Sinek:
“Mọi người không mua CÁI GÌ bạn làm; họ mua LÝ DO TẠI SAO bạn làm điều đó.”
Sức mạnh của Vòng Tròn Vàng không chỉ là một lý thuyết suông, nó có nền tảng sinh học vững chắc, tương ứng hoàn hảo với cấu trúc của bộ não con người.
– Vỏ não mới (Neocortex): Phần não mới nhất của chúng ta, tương ứng với cấp độ WHAT. Nó chịu trách nhiệm cho tư duy logic, phân tích và ngôn ngữ.
– Não limbic (Não viền): Phần não sâu hơn, chịu trách nhiệm cho mọi cảm xúc của chúng ta, như niềm tin và lòng trung thành. Nó cũng chịu trách nhiệm cho mọi hành vi và quá trình ra quyết định của con người. Tuy nhiên, não limbic không có khả năng ngôn ngữ.
Khi chúng ta giao tiếp từ “CÁI GÌ”, chúng ta đang nói chuyện với phần não có khả năng hiểu các sự thật, số liệu, tính năng, nhưng lại không phải là nơi đưa ra quyết định. Ngược lại, khi chúng ta giao tiếp từ “TẠI SAO”, chúng ta đang nói chuyện trực tiếp với não limbic – trung tâm điều khiển hành vi và cảm xúc.
Đây là lý do tại sao những quyết định “bằng trực giác” (gut decisions) lại có sức nặng đến vậy. Đó là khi não limbic của chúng ta “cảm thấy” đúng, dù chúng ta chưa thể diễn đạt nó một cách logic. Đây cũng là lý do tại sao chúng ta gặp khó khăn khi dùng lời lẽ để giải thích các cảm xúc như tình yêu. Bằng cách bắt đầu từ WHY, các nhà lãnh đạo và tổ chức có thể kết nối trực tiếp với trung tâm ra quyết định của con người, vượt qua logic thuần túy để xây dựng nên niềm tin và lòng trung thành.
“WHY” không chỉ là một công cụ marketing, nó là nền tảng để xây dựng niềm tin (trust). Niềm tin không phải là một danh sách các điều kiện cần đáp ứng; nó là một cảm giác. Niềm tin bắt đầu nảy sinh khi chúng ta cảm thấy một người hay một tổ chức được thúc đẩy bởi những điều khác ngoài lợi ích cá nhân. Lãnh đạo vĩ đại xây dựng niềm tin bằng cách tạo ra một nền văn hóa an toàn cho mọi người. Giống như một nghệ sĩ nhào lộn sẽ không thử một động tác nguy hiểm nếu không có tấm lưới an toàn bên dưới, nhân viên cũng sẽ không dám chấp nhận rủi ro cá nhân để thúc đẩy tổ chức tiến lên nếu họ không tin rằng lãnh đạo sẽ “đỡ” họ khi họ vấp ngã. Sự dễ bị tổn thương (vulnerability) không có nghĩa là yếu đuối; nó có nghĩa là người lãnh đạo tạo ra một môi trường mà ở đó, một nhân viên cảm thấy đủ an toàn để giơ tay và nói: “Tôi không biết mình đang làm gì… Tôi cần giúp đỡ… Tôi đã mắc sai lầm… Tôi đang sợ.”
Trong một bài nói chuyện, Sinek kể câu chuyện về Noah, một nhân viên pha chế cà phê làm việc tại hai nơi: Four Seasons và Caesar’s Palace.
– Tại Four Seasons, Noah yêu công việc của mình. Anh chia sẻ rằng các nhà quản lý (bất kể cấp nào) thường xuyên đi qua và hỏi thăm anh có cần gì để làm việc tốt hơn không. Môi trường ở đây khiến anh cảm thấy được quan tâm và có thể là chính mình.
– Tại Caesar’s Palace, cũng là Noah, nhưng anh chỉ cố gắng làm cho xong việc, không gây chú ý để nhận lương. Anh nói rằng ở đó, các nhà quản lý chỉ tìm cách “bắt lỗi” nhân viên.
Cùng một con người, nhưng môi trường do người lãnh đạo tạo ra (bắt nguồn từ WHY) đã quyết định hiệu suất và tinh thần của anh. Lãnh đạo vĩ đại không phải là tìm kiếm “người phù hợp”, mà là tạo ra một môi trường để những người bình thường có thể trở nên phi thường.
Khi một tổ chức có WHY rõ ràng, nó không chỉ thu hút nhân viên và khách hàng, nó còn có khả năng tạo ra một phong trào. Sinek sử dụng “Luật Lan Truyền Sự Đổi Mới” (The Law of Diffusion of Innovations) để giải thích điều này. Để một ý tưởng hay sản phẩm đạt được thành công trên thị trường đại chúng, nó cần phải vượt qua một “vực thẳm” giữa những người chấp nhận sớm (Early Adopters) và số đông (Early Majority). Điểm bùng phát (tipping point) chỉ xảy ra khi bạn chiếm được từ 15-18% thị phần đầu tiên. Nhóm này không mua sản phẩm của bạn vì nó tốt nhất, họ mua vì họ tin vào WHY của bạn.
Ví dụ điển hình nhất chính là bài diễn văn “Tôi Có Một Giấc Mơ” của Martin Luther King Jr. vào năm 1963. 250.000 người đã không đến Washington vì Dr. King. Họ đến vì chính bản thân họ. Họ đến vì họ tin vào những gì ông tin – một nước Mỹ bình đẳng. Dr. King không đưa ra một “kế hoạch 12 điểm”. Ông đã chia sẻ một “giấc mơ”, một WHY. Ông đã trao cho mọi người một niềm tin, và họ đã biến nó thành của riêng mình, tạo nên một phong trào thay đổi cả một quốc gia.
Đây chính là lúc lý thuyết của Sinek đối mặt với thực tế trên thương trường Việt Nam. Những khái niệm sau đây không chỉ là kiến thức, mà là công cụ để các nhà lãnh đạo phân biệt giữa việc xây dựng một doanh nghiệp đơn thuần và việc tạo dựng một di sản. Điều quan trọng cần nhớ: việc tìm ra WHY là một quá trình khám phá (discovery), không phải phát minh (invention). WHY không đến từ việc nhìn về phía trước xem mình muốn trở thành ai, mà đến từ việc nhìn lại quá khứ để hiểu mình là ai. Nó nằm trong những câu chuyện, những cột mốc, những giá trị cốt lõi đã hình thành nên con người và tổ chức của bạn.
Để hiện thực hóa WHY, cần có sự kết hợp giữa hai loại người: người-WHY (WHY-types) và người-HOW (HOW-types).
– Người-WHY là những nhà lãnh đạo có tầm nhìn, những người mơ mộng và lạc quan, như Walt Disney hay Steve Jobs. Họ là nguồn cảm hứng.
– Người-HOW là những người thực thi xuất sắc, biết cách xây dựng quy trình, hệ thống để biến tầm nhìn đó thành hiện thực, như Roy Disney (anh trai của Walt) hay Steve Wozniak.
Một nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cần những cộng sự xuất sắc biết “LÀM THẾ NÀO” để đưa tầm nhìn đi vào cuộc sống. Sự kết hợp này là công thức của những thành công vĩ đại.
Một trong những thử thách lớn nhất của lãnh đạo là sự nhất quán. ‘Bài kiểm tra Cần Tây’ không phải là một mẹo vặt, mà là một kỷ luật chiến lược. Hãy xem nó như một bộ lọc phũ phàng nhưng cần thiết để mọi quyết định, từ tuyển dụng nhân sự chủ chốt đến việc tung ra sản phẩm mới, đều phải phục vụ cho LÝ DO TẠI SAO của bạn. Hãy tưởng tượng WHY của bạn là “luôn sống lành mạnh”. Khi bạn đến siêu thị, bạn nhận được rất nhiều lời khuyên: hãy mua bánh Oreo, M&M, sữa yến mạch và cần tây. Nếu không có bộ lọc WHY, bạn có thể mua tất cả. Nhưng với WHY là “sống lành mạnh”, quyết định trở nên rất rõ ràng: bạn chỉ mua sữa yến mạch và cần tây. WHY trở thành bộ lọc giúp bạn đưa ra những quyết định nhất quán và đúng đắn, từ việc tuyển dụng, phát triển sản phẩm, đến lựa chọn đối tác.
Ngược lại, khi một tổ chức quá thành công, họ có nguy cơ để “WHY bị phai mờ” (When WHY goes fuzzy). Họ bắt đầu tập trung quá nhiều vào “CÁI GÌ” – các chỉ số, doanh thu, lợi nhuận – và dần quên đi lý do tồn tại ban đầu. Đây được gọi là “sự chia tách” (the split). Câu chuyện của Walmart sau khi nhà sáng lập Sam Walton qua đời là một ví dụ điển hình. Từ một công ty với sứ mệnh “phục vụ mọi người”, Walmart dần trở thành một tổ chức bị ám ảnh bởi việc “giá rẻ”, dẫn đến hàng loạt bê bối về đối xử với nhân viên và cộng đồng, làm tổn hại đến danh tiếng mà Sam Walton đã dày công xây dựng.
Với bối cảnh Việt Nam, các nhà lãnh đạo có thể bắt đầu hành trình khám phá WHY của mình bằng cách tự trả lời những câu hỏi sâu sắc sau:
– Đóng góp độc đáo nhất mà chúng ta mang lại cho khách hàng và xã hội là gì?
– Nếu ngày mai tổ chức của chúng ta biến mất, thế giới sẽ mất đi điều gì?
– Di sản mà chúng ta muốn để lại là gì, ngoài những con số tài chính?
Tìm ra WHY mới chỉ là bước đầu. Vai trò của người lãnh đạo là “sống với WHY mỗi ngày”. Người lãnh đạo không chỉ ngồi “trên đỉnh” của tổ chức, mà là trung tâm của Vòng Tròn Vàng, là nguồn phát của thông điệp. Họ phải liên tục kể những câu chuyện về WHY, đưa ra những quyết định nhất quán với WHY, và quan trọng nhất, đối xử với nhân viên theo cách phản ánh niềm tin cốt lõi đó.
Tóm lại, lãnh đạo vĩ đại không phải là người có mọi câu trả lời. Lãnh đạo vĩ đại là người biết đặt ra câu hỏi đúng, và câu hỏi quan trọng nhất chính là: “TẠI SAO?”. Bằng cách bắt đầu từ WHY, họ tạo ra một bối cảnh, một mục đích chung, nơi mà nhân viên tìm thấy ý nghĩa, khách hàng tìm thấy sự đồng điệu, và lòng trung thành được xây dựng một cách tự nhiên.
Giữa những bộn bề của “CÁI GÌ” và “LÀM THẾ NÀO”, hỡi các nhà lãnh đạo, nhà quản lý, và những người sáng lập tại Việt Nam, đã đến lúc dừng lại một chút. Hãy bắt đầu hành trình quan trọng nhất: tìm lại “TẠI SAO” của chính mình và của tổ chức. Bởi vì khi bạn biết rõ lý do tồn tại của mình, bạn sẽ không chỉ xây dựng một doanh nghiệp, mà còn tạo ra một di sản.
Và bây-giờ, hãy tự hỏi: “WHY của tôi là gì?”
