Menu
Trong một thế giới nơi mọi “công thức thành công” đều lỗi thời sau vài năm, doanh nghiệp xuất sắc không chạy theo trào lưu – họ định nghĩa lại cuộc chơi. Họ hiểu rằng trong kỷ nguyên của sự gián đoạn, vị thế dẫn đầu không bao giờ là mãi mãi.
Hãy nhìn lại những tượng đài từng một thời bất khả xâm phạm. Tại sao Sears, gã khổng lồ bán lẻ, lại bị Wal*Mart qua mặt? Tại sao IBM, bá chủ ngành máy tính, lại lúng túng trước một Bill Gates đầy nhiệt huyết? Và tại sao Merrill Lynch, tượng đài của Wall Street, lại bị một kẻ thách thức mang tên Charles Schwab làm thay đổi toàn bộ luật chơi? Họ không hề “ngủ quên trên chiến thắng”. Thực tế, họ đã chiến đấu rất dũng cảm, nhưng lại đang mải mê “chiến đấu trong cuộc chiến của ngày hôm qua”, trong khi chiến trường đã dịch chuyển sang một mặt trận hoàn toàn mới, nơi đối thủ trở nên “linh hoạt, khó nắm bắt, và ảo”.
Sự xuất sắc không phải là một danh hiệu vĩnh cửu. Như các tác giả của In Search Of Excellence đã khẳng định, mục tiêu của họ không phải là tìm ra các công ty “Xuất Sắc Mãi Mãi”, cũng như không ai mong đợi một vận động viên vĩ đại không bao giờ già đi. Sự vĩ đại nằm ở khả năng đạt đến đỉnh cao và duy trì nó trong một thời gian dài, chứ không phải ở việc chiếm giữ nó vĩnh viễn.
Vậy, “sự xuất sắc” trong bối cảnh hiện đại là gì? Đó không còn là quy mô, doanh thu hay những con số tài chính khô khan. Sự xuất sắc ngày nay là khả năng học hỏi không ngừng, thích ứng linh hoạt, và quan trọng nhất, là lòng dũng cảm để không ngừng tái tạo chính mình trước một thế giới đầy biến động. Đó là một hành trình, không phải một điểm đến.
Dù thế giới có thay đổi nhanh đến đâu, có những nguyên tắc cốt lõi, những chân lý bất biến giúp các tổ chức không chỉ tồn tại mà còn vươn lên mạnh mẽ. Chúng không phải là những công thức cứng nhắc, mà là kim chỉ nam cho hành trình tái tạo liên tục. Bốn nguyên tắc sau đây chính là DNA của những tổ chức trường tồn, giúp họ điều hướng qua mọi cơn bão và định hình tương lai.
Hãy tưởng tượng bạn bước vào một khách sạn Four Seasons, và cô nhân viên lễ tân, người bạn chỉ gặp một lần duy nhất một năm trước, mỉm cười và gọi đúng tên bạn. Đó không phải là phép màu, đó là một ví dụ điển hình cho sự “ám ảnh vì khách hàng” – nguyên tắc đầu tiên và quan trọng nhất.
Ở hầu hết các công ty, dịch vụ tốt là một điều may mắn, một ngoại lệ hiếm hoi. Francis G. (Buck) Rodgers, phó chủ tịch marketing của IBM, từng nói: “Thật đáng tiếc khi ở rất nhiều công ty, mỗi khi bạn nhận được dịch vụ tốt, đó lại là một ngoại lệ.” Nhưng ở các công ty xuất sắc, dịch vụ tuyệt vời là tiêu chuẩn, là điều bình thường.
– IBM nổi tiếng với cam kết trả lời mọi khiếu nại của khách hàng trong vòng 24 giờ. Các giám đốc cấp cao nhất không ngồi trong tháp ngà phân tích báo cáo; họ thường xuyên đi gặp khách hàng, bởi họ hiểu rằng đó là nơi sự thật tồn tại.
– Frito-Lay duy trì mức độ dịch vụ lên đến 99.5%. Có những câu chuyện huyền thoại về những nhân viên bán hàng sẵn sàng lái xe vượt bão tuyết chỉ để giao một thùng khoai tây chiên. Đó không phải là sự lãng phí, đó là sự đầu tư vào lòng trung thành của khách hàng.
– Procter & Gamble (P&G) có một cam kết sắt đá với chất lượng sản phẩm. Ngay cả trong thời Nội chiến Hoa Kỳ, khi đối mặt với áp lực từ quân đội, họ đã từ chối sử dụng nguyên liệu kém chất lượng hơn để sản xuất xà phòng.
Việc gần gũi và ám ảnh vì khách hàng là một triết lý giúp tổ chức luôn nhạy bén và có khả năng thích ứng. Tuy nhiên, trong kỷ nguyên của “Thế lưỡng nan của nhà đổi mới”, chính nguyên tắc này lại ẩn chứa một nghịch lý chết người: việc lắng nghe quá kỹ khách hàng hiện tại có thể khiến doanh nghiệp mù quáng trước những công nghệ đột phá mà họ chưa hề yêu cầu.
Một giám đốc tại Cadbury’s đã tóm gọn nguyên tắc này trong một câu nói kinh điển: “Ready. Fire. Aim.” (Sẵn sàng. Bắn. Ngắm.). Đây chính là tinh thần của “Thiên vị hành động”.
Các công ty xuất sắc không bị sa lầy vào việc phân tích quá mức, những cuộc họp triền miên hay những báo cáo dài hàng trăm trang. Họ không chờ đợi một kế hoạch hoàn hảo. Thay vào đó, họ hành động. Họ thử nghiệm, thất bại, học hỏi, và thử lại – tất cả đều diễn ra với tốc độ chóng mặt.
– Thử nghiệm liên tục: Howard Head, nhà sáng lập ván trượt tuyết Head, đã tạo ra 40 phiên bản khác nhau trước khi có được sản phẩm ưng ý. Các công ty như HP và 3M khuyến khích những thử nghiệm nhỏ, chấp nhận những thất bại có kiểm soát để nhanh chóng học hỏi và tìm ra con đường đúng đắn.
– Sức mạnh của nhóm nhỏ: Các công ty Nhật Bản xây dựng tổ chức dựa trên đơn vị Kacho (tổ/nhóm). 3M sử dụng hàng trăm “venture team” (đội dự án) nhỏ và linh hoạt để theo đuổi các ý tưởng mới. Những nhóm nhỏ này chính là cỗ máy đổi mới của tổ chức.
– Lực lượng đặc nhiệm (Task Forces): Thay vì các ủy ban kéo dài hàng tháng trời, các công ty xuất sắc sử dụng các đội đặc nhiệm ngắn hạn để giải quyết các vấn đề gai góc. Dự án System 360 huyền thoại của IBM là một ví dụ điển hình về sức mạnh của một đội ngũ tập trung, được trao quyền.
Ngược lại, thất bại của NASA với chương trình “Quản lý Hướng tới Thành công” là một lời cảnh báo. Bằng cách lên kế hoạch giả định rằng mọi thứ sẽ diễn ra suôn sẻ, họ đã bỏ qua các thử nghiệm song song, dẫn đến những tai nạn đắt giá. Họ đã nhầm lẫn giữa dự đoán và thực tế. Trong kỷ nguyên của “Thế lưỡng nan của nhà đổi mới”, tốc độ thử nghiệm này không chỉ là một lợi thế—đó là cơ chế sống còn duy nhất.
Thomas J. Watson, Jr. đã đặt nền móng cho triết lý của IBM: “Triết lý của IBM phần lớn nằm trong ba niềm tin đơn giản. Tôi muốn bắt đầu với điều mà tôi nghĩ là quan trọng nhất: sự tôn trọng của chúng tôi đối với cá nhân.”
“Năng suất thông qua con người” không phải là một khẩu hiệu sáo rỗng. Đó là một sự đầu tư thực sự vào việc đối xử với nhân viên như những người trưởng thành, những đối tác có giá trị. Các công ty xuất sắc không chỉ nói, họ hành động:
– HP: Một ngày cuối tuần, nhà sáng lập Bill Hewlett phát hiện kho linh kiện bị khóa. Ông ngay lập tức lấy kìm cộng lực cắt ổ khóa và để lại một ghi chú: “Đừng bao giờ khóa cánh cửa này nữa.” Thông điệp rất rõ ràng: Hãy tin tưởng vào nhân viên của bạn.
– Dana: Rene McPherson cắt giảm 500 nhân viên văn phòng xuống còn 100, giảm 11 cấp quản lý xuống 5, và biến các giám đốc nhà máy thành những “chủ cửa hàng” tự chủ.
– Delta Airlines: Nổi tiếng với văn hóa “Cảm giác Gia đình” và chính sách “cửa mở” thực sự. Bất kỳ nhân viên nào cũng có thể bước vào phòng của chủ tịch để trao đổi mà không cần hẹn trước.
– Tupperware: Các sự kiện “Rally” và “Jubilee” của họ là những lễ hội đầy năng lượng, nơi hàng chục ngàn nhân viên bán hàng được vinh danh, tạo ra một môi trường chiến thắng.
Nhà tâm lý học Ernest Becker cho rằng con người có “tính nhị nguyên”: vừa muốn thuộc về một tập thể chiến thắng, lại vừa muốn tỏa sáng như một ngôi sao. Các công ty xuất sắc đáp ứng cả hai nhu cầu đó. Khi kẻ thù là những lực lượng vô hình và linh hoạt, chỉ những tổ chức trao quyền thực sự cho con người ở mọi cấp độ mới có thể phản ứng đủ nhanh để sống sót.
Sự phức tạp là kẻ thù của tốc độ. Các cấu trúc ma trận rắc rối, các quy trình dài dòng, những cuộc họp không hồi kết – tất cả đều làm tê liệt hành động và bóp nghẹt sự sáng tạo. Các công ty xuất sắc hiểu điều này và luôn theo đuổi sự đơn giản một cách có kỷ luật.
– P&G: Có một truyền thống huyền thoại do Richard Deupree khởi xướng: “bản ghi nhớ một trang” (one-page memo). Bất kỳ đề xuất nào, dù phức tạp đến đâu, cũng phải được trình bày trong một trang giấy. Điều này buộc các nhà quản lý phải chắt lọc suy nghĩ và tập trung vào điều cốt lõi.
– Blue Bell: Chủ tịch Kimsey Mann kiên quyết giữ quy mô mỗi nhà máy dưới 300 người. Ông tin rằng điều này giúp tăng cường giao tiếp trực tiếp, duy trì sự gắn kết và cho phép tổ chức phản ứng nhanh hơn.
– Honeywell: Khi đối mặt với vấn đề chi phí sản xuất, họ đã dùng ván ép và gỗ để “xây tường” tách biệt hai dây chuyền sản xuất khác nhau trong cùng một nhà máy. Vấn đề được giải quyết trong vòng sáu tháng.
Sự đơn giản trong cơ cấu và quy trình không có nghĩa là ngô nghê. Đó là một kỷ luật cao độ giúp loại bỏ sự trì trệ và giải phóng năng lượng cho sự đổi mới. Nhưng sự đơn giản này sẽ đứng vững ra sao khi đối mặt với một cuộc chiến mới, nơi kẻ thù vô hình và luật chơi thay đổi từng ngày?
Bốn nguyên tắc vừa nêu đã tạo nên những đế chế. Nhưng điều gì sẽ xảy ra khi nền móng của chính những đế chế đó bị lung lay bởi những lực lượng “linh hoạt, khó nắm bắt, và ảo”? Chúng ta đang sống trong một cuộc chiến mới, được định nghĩa bởi “siêu cạnh tranh” (hypercompetition), nơi mà “lợi thế bền vững không còn khả thi”.
Đây là lúc các nguyên tắc vàng phải được diễn giải lại dưới áp lực khắc nghiệt của thế kỷ 21. Nguyên tắc “Ám ảnh vì khách hàng” trở thành một con dao hai lưỡi. Clayton Christensen, trong tác phẩm kinh điển “Thế lưỡng nan của nhà đổi mới”, đã giải thích một nghịch lý đau đớn: chính việc “quản lý tốt” và lắng nghe khách hàng hiện tại lại là nguyên nhân khiến các công ty lớn thất bại. Họ quá tập trung vào việc cải tiến những gì đang có mà bỏ qua những gì sẽ định hình tương lai, những công nghệ đột phá mà khách hàng trung thành của họ chưa bao giờ yêu cầu.
Trong bối cảnh này, “Thiên vị hành động” và “Trao quyền cho con người” không chỉ là những triết lý quản trị tốt, chúng là những mệnh lệnh sống còn. Đây là lúc “sự hủy diệt sáng tạo” (creative destruction) trở thành kim chỉ nam. Jack Welch từng tuyên bố: “Hãy hủy diệt doanh nghiệp của bạn” (Destroy YourBusiness.com) trước khi người khác làm điều đó. Peter Drucker cũng hoài nghi về khả năng tồn tại lâu dài của các công ty lớn. Doanh nghiệp phải tự thay đổi các quy tắc của cuộc chơi, nếu không họ sẽ bị loại bỏ.
Vai trò của người lãnh đạo trong thời đại này đã thay đổi hoàn toàn. Họ không chỉ điều hành cỗ máy hiện tại. Họ phải là người truyền cảm hứng, người dám thách thức di sản, và là người bảo vệ những ý tưởng điên rồ. Họ phải “tôn vinh những kẻ nổi loạn”.
Cuối cùng, sự xuất sắc không phải là một chiếc cúp để trưng bày trong tủ kính. Nó không phải là một điểm đến, một danh hiệu đạt được rồi thôi. Sự xuất sắc là một hành trình tái tạo không ngừng nghỉ. Nó là một “động từ” được thể hiện qua hành động mỗi ngày.
Những nhà quản lý giỏi không chỉ tạo ra tiền bạc, họ “tạo ra ý nghĩa cho mọi người”. Họ xây dựng những tổ chức không chỉ thành công về mặt tài chính, mà còn là nơi con người có thể phát triển, cống hiến và cảm thấy mình là một phần của điều gì đó lớn lao hơn. Bốn nguyên tắc – Ám ảnh vì khách hàng, Thiên vị hành động, Trao quyền cho con người, và Sức mạnh của sự đơn giản – chính là những hành động cụ thể để biến sự xuất sắc thành hiện thực, nhưng chúng phải được diễn giải lại một cách quyết liệt để tồn tại trong lò lửa của sự gián đoạn hiện đại.
Hành trình này không có hồi kết, và câu hỏi quan trọng nhất luôn ở phía trước. Hãy tự hỏi mình và đội ngũ của bạn:
“Nếu ngày mai công ty bạn phải làm lại từ đầu, bạn sẽ giữ lại điều gì và thay đổi điều gì?”
Câu trả lời sẽ quyết định tương lai của chính bạn.
