Menu
Hãy tưởng tượng một kịch bản quen thuộc: một doanh nghiệp hàng đầu chi hàng triệu đô la vào các nền tảng công nghệ mới nhất – từ ERP, CRM đến AI và điện toán đám mây. Ban lãnh đạo kỳ vọng một cuộc cách mạng về hiệu suất. Nhưng vài năm sau, guồng máy kinh doanh vẫn không có nhiều cải thiện, văn hoá tổ chức vẫn ì trệ, và nhân viên về cơ bản vẫn làm việc theo những lối mòn quen thuộc. Công nghệ mới chỉ như một “lớp sơn kỹ thuật số” (digital glitter) hào nhoáng phủ lên một cỗ máy cũ kỹ. Bên ngoài, công ty trông có vẻ hiện đại và đổi mới. Nhưng bên trong, các quy trình cốt lõi, tư duy ra quyết định, và cách con người tương tác vẫn kẹt lại ở thập kỷ trước.
Điều này dẫn đến một nghịch lý cốt lõi: Tại sao nhiều công ty được trang bị công nghệ tiên tiến lại thất bại trong việc chuyển đổi, trong khi những tổ chức khác với nguồn lực khiêm tốn hơn lại có thể bứt phá ngoạn mục?
Câu trả lời nằm ở một sự thật đơn giản nhưng thường bị bỏ qua. Như nhà phân tích Brian Solis đã chỉ ra: “Investing in technology isn’t the same as digital transformation.” (Đầu tư vào công nghệ không đồng nghĩa với chuyển đổi số).
Chuyển đổi số thực sự không phải là một dự án công nghệ. Đó là một cuộc cách mạng toàn diện về tư duy lãnh đạo, văn hoá tổ chức và năng lực con người. Bài viết này sẽ phân tích vai trò quyết định của người lãnh đạo và cung cấp những nguyên tắc thực chiến để dẫn dắt sự thay đổi từ bên trong, thay vì chỉ phủ lên một lớp sơn hào nhoáng bên ngoài.
Kỷ nguyên số đòi hỏi một sự thay đổi căn bản trong vai trò của người lãnh đạo. Nếu như quản lý truyền thống tập trung vào sự ổn định, hiệu quả và các quy trình lặp lại, thì lãnh đạo trong thời đại số phải tập trung vào sự linh hoạt, tốc độ và khả năng điều hướng trong một môi trường đầy biến động, không chắc chắn (VUCA).
Sự thay đổi này phải bắt đầu từ cấp cao nhất. Thomas Siebel khẳng định: “Với chuyển đổi số thế kỷ 21, chu trình tiếp nhận công nghệ đã đảo ngược… gần như không có ngoại lệ, các cuộc chuyển đổi số của doanh nghiệp được khởi xướng và thúc đẩy bởi CEO. Các CEO có tầm nhìn, với tư cách cá nhân, là động cơ của sự thay đổi lớn lao này.”
Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo này phải đối mặt với một thách thức kép, được Karolin Frankenberger định nghĩa là “Thế lưỡng nan của người chuyển đổi” (The Digital Transformer’s Dilemma). Họ phải quản lý song song hai thế giới:
1. Đường cong S thứ nhất (1st S-curve): Liên tục tối ưu hoá, số hoá và bảo vệ hoạt động kinh doanh cốt lõi đang tạo ra doanh thu chính cho tổ chức. Đây là cỗ máy kiếm tiền hiện tại.
2. Đường cong S thứ hai (2nd S-curve): Đồng thời phải xây dựng các mô hình kinh doanh đột phá, mang tính thử nghiệm, có thể chưa mang lại lợi nhuận ngay nhưng lại là tương lai sống còn của tổ chức.
Bản chất của thế lưỡng nan không chỉ nằm ở việc quản lý song song hai nhiệm vụ, mà là ở việc trung gian hòa giải cho một cuộc xung đột nội tại. “Đường cong S thứ nhất”, vốn tạo ra toàn bộ doanh thu, cảm thấy mình bị xem nhẹ như một “đứa con xấu xí” nhưng phải gồng gánh tài chính. Trong khi đó, “đường cong S thứ hai”, dù ngốn nhiều nguồn lực và còn trong giai đoạn thử nghiệm, lại nhận được toàn bộ sự chú ý và vinh quang trong các chiến dịch truyền thông nội bộ. Năng lực cốt lõi của một nhà lãnh đạo số chính là khả năng điều hướng sự căng thẳng và “cạnh tranh chị em” này, làm cho thế giới cũ đang tài trợ cho thế giới mới và thế giới mới đang đe dọa thế giới cũ có thể cùng tồn tại và hợp tác.
Trong khi Siebel phân tích thất bại của Kodak như một ví dụ kinh điển về việc lãnh đạo quá tập trung vào “đường cong S thứ nhất” (phim chụp ảnh) mà bỏ qua sự trỗi dậy của nhiếp ảnh kỹ thuật số, thì một ví dụ đối lập đầy thuyết phục từ Frankenberger là câu chuyện của CEWE. Là một công ty in ảnh truyền thống của châu Âu, đối mặt với sự sụp đổ của mảng kinh doanh cốt lõi, ban lãnh đạo CEWE đã không bám víu vào quá khứ. Họ chủ động tạo ra “đường cong S thứ hai” bằng cách ra mắt sản phẩm album ảnh kỹ thuật số (photobook). Dù biết rằng điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến mảng kinh doanh hiện tại, họ đã chấp nhận rủi ro và có tầm nhìn xa. Kết quả là CEWE không những sống sót mà còn trở thành người dẫn đầu thị trường mới, phát triển mạnh mẽ hơn bao giờ hết.
Rõ ràng, công nghệ chỉ là công cụ. “Hệ điều hành” thực sự của một tổ chức trong kỷ nguyên số chính là tư duy của nhà lãnh đạo – khả năng nhìn xa, chấp nhận rủi ro, và điều hướng sự phức tạp của việc chuyển đổi kép.
Eric Chaniot, Giám đốc Chuyển đổi số (CDO) của Michelin, đã đưa ra một tuyên bố mạnh mẽ: “95% nỗ lực chuyển đổi số trong một công ty ‘truyền thống’ phải tập trung vào văn hoá, và chỉ 5% vào công nghệ. Tất cả là về con người.”
Tuyên bố này nhấn mạnh một sự thật quan trọng: nếu công nghệ là cỗ máy, thì văn hoá chính là động cơ. Một nền văn hoá ì trệ sẽ bóp nghẹt mọi nỗ lực đổi mới, dù công ty có đầu tư vào công nghệ đắt tiền đến đâu.
Tuy nhiên, “văn hoá số” không phải là những thứ bề nổi như văn phòng mở, bàn bi-lắc hay những phúc lợi hấp dẫn. Đó là những niềm tin và hành vi cốt lõi định hình cách mọi người làm việc hàng ngày. Trong khuôn khổ của mình, Karolin Frankenberger phân biệt giữa “văn hoá bậc cao” (những giá trị cốt lõi như chính trực, xuất sắc) và “văn hoá bậc thấp” (những niềm tin và hành vi hàng ngày).
Sự tinh túy của cách tiếp cận này là nó ngăn cản các nhà lãnh đạo vứt bỏ “linh hồn” của công ty. Bạn giữ lại những giá trị cốt lõi (văn hoá bậc cao) như “chính trực” hay “cam kết vì sự xuất sắc”, nhưng phải thay đổi triệt để những hành vi hàng ngày thể hiện các giá trị đó (văn hoá bậc thấp). Ví dụ, giá trị “cam kết vì sự xuất sắc” vẫn được giữ nguyên. Nhưng hành vi “dành nhiều tháng để tạo ra sản phẩm hoàn hảo 100%” phải được thay thế bằng hành vi “nhanh chóng ra mắt phiên bản sản phẩm khả dụng tối thiểu (MVP) và cải tiến liên tục dựa trên phản hồi của khách hàng”.
Một nền văn hoá sẵn sàng cho chuyển đổi số được xây dựng trên ba trụ cột chính, và mỗi trụ cột là một liều thuốc giải cho những căn bệnh cố hữu của tổ chức truyền thống:
Đây là thuốc giải cho sự đổi mới chậm chạp, cục bộ trong các phòng ban biệt lập vốn không còn đủ sức cạnh tranh. Trong kỷ nguyên số, sự sáng tạo không còn là độc quyền của phòng R&D. Để làm được điều này, tư duy lấy khách hàng làm trung tâm phải thấm nhuần khắp tổ chức. Ngân hàng BTPN của Indonesia khi xây dựng ngân hàng số Jenius đã tuyển dụng nhân sự từ ngành khách sạn và bán lẻ, những người mang trong mình tư duy về trải nghiệm khách hàng, để định hình sản phẩm của họ.
Đây là thuốc giải cho một nền văn hoá sợ sai, theo đuổi sự hoàn hảo bằng mọi giá mà đánh đổi tốc độ và cơ hội học hỏi. Văn hoá số khuyến khích tư duy “thất bại nhanh, thất bại rẻ” (fail fast, fail cheap). Các công ty như Bühler (Thụy Sĩ) thậm chí còn tổ chức các buổi chia sẻ về thất bại (worst-practice sharing) để mọi người cùng học hỏi từ những sai lầm. Mục tiêu không phải là cổ suý cho thất bại, mà là xem đó như một phần tất yếu của quá trình đổi mới.
Đây là thuốc giải cho tình trạng kỹ năng lỗi thời trong một thế giới thay đổi với tốc độ chóng mặt. Tổ chức phải trở thành một cỗ máy học tập. Các công ty hàng đầu đang đầu tư mạnh mẽ vào việc này. Amazon tuyên bố sẽ đầu tư 700 triệu USD để đào tạo lại một phần ba lực lượng lao động tại Mỹ – khoảng 100.000 người – vào năm 2025. Klöckner & Co, một nhà phân phối thép, thành lập Học viện số (Digital Academy) của riêng mình. Thomas Siebel nhấn mạnh rằng việc liên tục tái đào tạo lực lượng lao động và đầu tư vào các chương trình tự học là một yêu cầu bắt buộc.
Bên cạnh văn hoá, cấu trúc tổ chức cũng đóng vai trò then chốt. Đây chính là giải pháp mang tính cấu trúc cho “Thế lưỡng nan của người chuyển đổi” đã nêu ở Phần 1. Để các dự án đột phá (đường cong S thứ hai) không bị bóp nghẹt bởi bộ máy cồng kềnh, quan liêu và các thước đo lỗi thời của “đường cong S thứ nhất”, chúng cần được tách ra để bảo vệ. Saubermacher, một công ty quản lý chất thải của Áo, đã thành lập một pháp nhân riêng (“Pink Robin”) cho ứng dụng Wastebox để nó có thể phát triển nhanh chóng. Tương tự, ENGIE, một tập đoàn năng lượng của Pháp, đã thành lập “Digital Factory” như một Trung tâm Xuất sắc (Center of Excellence) để ươm tạo các sáng kiến số.
Tóm lại, một nền văn hoá mạnh mẽ, được định hình bởi những niềm tin và hành vi phù hợp, chính là bệ phóng để các khoản đầu tư công nghệ phát huy hết giá trị. Nếu không có động cơ văn hoá này, cỗ máy công nghệ dù đắt tiền đến đâu cũng sẽ không thể vận hành.
Dựa trên kinh nghiệm từ các tập đoàn hàng đầu thế giới, đây là ba nguyên tắc hành động cốt lõi, súc tích và có tính ứng dụng cao dành cho các nhà lãnh đạo.
– Hành động: Tránh các dự án chuyển đổi số “đại dương” (boil the ocean) – những dự án quá lớn, quá phức tạp và kéo dài. Thay vào đó, hãy xác định các “dự án ngọn hải đăng” (lighthouse initiatives). Đây là những dự án có phạm vi nhỏ, tác động lớn, và khả năng thành công cao trong thời gian ngắn (từ 6-12 tháng) để tạo ra những chiến thắng ban đầu và lan toả niềm tin.
– Ví dụ: Tập đoàn hoá chất BASF, thay vì tranh cãi về các tiêu chí tài chính phức tạp, đã bắt đầu bằng cách chọn ra các đơn vị kinh doanh có lãnh đạo sẵn lòng và cởi mở nhất – một “liên minh của những người sẵn sàng” – để thực hiện các dự án thí điểm. Thành công từ những dự án này đã tạo đà cho việc nhân rộng ra toàn tập đoàn.
– Hành động: CEO và ban lãnh đạo phải thiết lập một tầm nhìn chiến lược rõ ràng, truyền thông nhất quán và cam kết phân bổ nguồn lực. Tuy nhiên, vai trò của họ không phải là quản lý vi mô. Thay vào đó, họ cần dỡ bỏ các rào cản và tạo ra một “không gian an toàn” để các nhóm nhân viên ở cấp tiền tuyến được tự chủ thử nghiệm, sáng tạo và ra quyết định nhanh chóng.
– Ví dụ: Tập đoàn dược phẩm Novartis đã áp dụng khái niệm “unbossed” (không có sếp), nơi các nhà lãnh đạo trao quyền tối đa cho nhân viên để họ có thể hành động như những doanh nhân ngay trong lòng tổ chức, thúc đẩy sự đổi mới từ dưới lên.
– Hành động: Xây dựng một chiến lược nhân sự song song và đồng bộ với chiến lược công nghệ. Để giải quyết “cuộc chiến giành giật nhân tài” trong lĩnh vực số, hãy kết hợp cả ba hướng tiếp cận:
– Đào tạo lại (Retraining): Nâng cấp kỹ năng số cho đội ngũ nhân viên hiện tại.
– Tuyển dụng (Recruiting): Chủ động thu hút các nhân tài có kỹ năng số từ bên ngoài.
– Tái cấu trúc (Reconfiguring): Thiết kế lại các vai trò công việc để tận dụng tối đa năng lực của con người kết hợp với công nghệ mới.
– Ví dụ: Tại C3.ai, công ty của Thomas Siebel, chương trình “Self-Learning Hall of Fame” được thiết lập để thưởng tiền mặt cho những nhân viên hoàn thành các khoá học trực tuyến quan trọng. Điều này không chỉ nâng cao kỹ năng mà còn trực tiếp khuyến khích một văn hoá tự học mạnh mẽ trong toàn công ty.
Hành trình chuyển đổi số thành công không được đo bằng số lượng công nghệ được triển khai, mà bằng chiều sâu của sự thay đổi trong tư duy lãnh đạo và văn hoá tổ chức. Công nghệ thay đổi liên tục, nhưng khả năng thích ứng và phát triển của con người mới là lợi thế cạnh tranh bền vững nhất.
Như Ginni Rometty, cựu CEO của IBM, đã nói: “The only way to survive is to continuously transform.” (Cách duy nhất để tồn tại là liên tục chuyển đổi).
Đã đến lúc các nhà lãnh đạo Việt Nam cần nhìn lại tổ chức và chính bản thân mình. Thay vì hỏi “Chúng ta nên mua công nghệ gì tiếp theo?”, hãy bắt đầu bằng những câu hỏi quan trọng hơn:
– “Với tư cách là lãnh đạo, liệu chính tôi có đang là rào cản lớn nhất cho sự thay đổi hay không? Tôi có sẵn sàng từ bỏ những mô hình thành công trong quá khứ để kiến tạo tương lai không?”
– “Văn hoá hiện tại của chúng ta đang là rào cản hay động lực cho đổi mới?”
– “Chúng ta đã đầu tư đúng mức vào tài sản quý giá nhất của mình – con người – hay chưa?”
Câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ quyết định tương lai của doanh nghiệp bạn trong kỷ nguyên số.
