Lời cảnh tỉnh từ con số 70% thất bại và một lối tư duy khác biệt

Một thống kê đáng báo động cho thấy 70% doanh nghiệp thừa nhận họ đang thất bại trong nỗ lực chuyển đổi số. Tại sao một ưu tiên chiến lược quan trọng như vậy lại có tỷ lệ thất bại cao đến thế? Giữa vô số lời khuyên về công nghệ, David L. Rogers, một trong những nhà tư tưởng hàng đầu về chiến lược kỹ thuật số, đã đưa ra một góc nhìn hoàn toàn khác biệt. Ông cho rằng gốc rễ của vấn đề không nằm ở công nghệ.

Theo Rogers, chuyển đổi số thành công không phải là cuộc chạy đua vũ trang về AI, blockchain hay điện toán đám mây. Nó là một cuộc tái tạo toàn diện doanh nghiệp, bắt đầu từ chiến lược, con người và văn hóa, sau đó mới đến công nghệ. Bài viết này sẽ phân tích sâu sắc tư duy của Rogers, từ việc chẩn đoán những rào cản chí mạng, khám phá nền tảng tư duy chiến lược, cho đến việc vạch ra một lộ trình hành động 5 bước cụ thể và những bài học thực tiễn cho doanh nghiệp Việt Nam.

Phần 1: Chẩn đoán thất bại – Bốn rào cản chí mạng khiến doanh nghiệp “chuyển đổi” mà không “số hóa” được

Dựa trên cuốn sách “The Digital Transformation Roadmap”, David Rogers đã xác định bốn nguyên nhân chính khiến phần lớn các nỗ lực chuyển đổi số chệch hướng và thất bại. Đây không chỉ là những phương pháp lỗi thời, mà còn là những tư duy mang tính hủy diệt trong kỷ nguyên số.

1. Rào cản 1: Thiếu Tầm nhìn Chung (No Shared Vision)

Các mục tiêu chung chung như “trở thành công ty digital-first” hay “dẫn đầu kỹ thuật số” là không đủ. Rogers gọi những tuyên bố này là “lời sáo rỗng của tư vấn” (consultant gobbledygook) vì chúng quá mơ hồ để định hướng hành động cụ thể. Ví dụ điển hình là The New York Times trong giai đoạn đầu. Việc thành lập một bộ phận “digital” riêng biệt đã tạo ra sự chia cắt, khiến cho một vài người được giao nhiệm vụ lo mọi thứ về kỹ thuật số, trong khi phần còn lại của tổ chức vẫn vận hành theo lối cũ.

2. Rào cản 2: Không có Ưu tiên Tăng trưởng (No Growth Priorities)

Nhiều doanh nghiệp mắc kẹt trong việc chỉ “số hóa” (digitizing) mô hình kinh doanh cũ thay vì tìm kiếm các cơ hội tăng trưởng mới. Cần phân biệt rõ: “số hóa” là áp dụng công nghệ vào mô hình cũ (ví dụ, tạo ra một file PDF cho catalog in giấy), chủ yếu tập trung vào hiệu suất và cắt giảm chi phí. Ngược lại, “chuyển đổi số” là tạo ra các mô hình kinh doanh và nguồn giá trị mới để thúc đẩy tăng trưởng. Một nỗ lực chuyển đổi chỉ tập trung vào cắt giảm chi phí sẽ thiếu tham vọng, không tạo ra giá trị đột phá và dần mất đi sự ủng hộ của tổ chức.

3. Rào cản 3: Không tập trung vào Thử nghiệm (No Focus on Experimentation)

Rogers chỉ trích gay gắt “quy trình lập kế hoạch truyền thống” vốn được xây dựng cho một thế giới có thể dự đoán. Quy trình này bắt đầu bằng việc thu thập dữ liệu của bên thứ ba, viết một kế hoạch kinh doanh chi tiết và đồ sộ. Sau đó, quyết định cuối cùng được đưa ra dựa trên ý kiến của người có chức vụ cao nhất (HIPPO – Highest Paid Person’s Opinion), và toàn bộ tổ chức chỉ tập trung vào việc thực thi một cách cứng nhắc.

Sự sụp đổ của CNN+ là một minh chứng đắt giá. Họ đã chi 300 triệu đô la trước ngày ra mắt dựa trên một kế hoạch chi tiết mà không hề kiểm chứng giả định cốt lõi nhất: liệu khách hàng có sẵn sàng trả tiền cho dịch vụ này hay không? 

Kết quả là một thảm họa: chỉ khoảng 1% khán giả truyền hình dùng thử dịch vụ, và dự án bị đóng cửa chỉ sau chưa đầy một tháng. Đây không chỉ là một vụ cá cược tồi; đó là sự thất bại mang tính hệ thống của một mô hình quản trị được xây dựng cho một thế giới có thể dự đoán nhưng đã không còn tồn tại.

4. Rào cản 4: Thiếu linh hoạt trong Quản trị (No Flexibility in Governance)

Việc áp dụng các quy trình quản trị “như thường lệ” (Business-As-Usual – BAU) – như cơ cấu tổ chức theo phòng ban cứng nhắc (silo) và quy trình ngân sách hàng năm – sẽ bóp nghẹt các sáng kiến đổi mới. 

General Electric (GE) là một ví dụ điển hình. Mặc dù có sự hậu thuẫn mạnh mẽ từ CEO, nỗ lực chuyển đổi số của họ đã thất bại vì không thể phá vỡ các “silo” cứng nhắc được xây dựng qua hàng thế kỷ truyền thống, ngăn cản sự hợp tác và thử nghiệm cần thiết.

Phần 2: Nền tảng tư duy – Năm lĩnh vực chiến lược cần tái định hình trong Kỷ nguyên số

Để điều hướng sự phức tạp này, Rogers đã xây dựng một khung tư duy chiến lược xoay quanh năm lĩnh vực cốt lõi mà mọi doanh nghiệp cần phải tư duy lại.

1. Khách hàng (Customers): Từ Thị trường đại chúng đến Mạng lưới Khách hàng

Doanh nghiệp không còn có thể xem khách hàng là những mục tiêu thụ động. Ngày nay, họ là những nút (nodes) năng động trong một mạng lưới, có khả năng kết nối, ảnh hưởng lẫn nhau và đồng sáng tạo nên thương hiệu. 

Ví dụ, thương hiệu Doritos của PepsiCo đã mời chính khách hàng của mình tạo ra các quảng cáo để phát trong sự kiện Super Bowl, một minh chứng cho sức mạnh của sự đồng sáng tạo.

2. Cạnh tranh (Competition): Từ Đối thủ truyền thống đến Nền tảng và Đối thủ bất đối xứng

Ranh giới ngành ngày càng mờ nhạt. Đối thủ lớn nhất có thể đến từ một ngành hoàn toàn khác (đối thủ bất đối xứng). Sự trỗi dậy của các mô hình kinh doanh nền tảng (platform) đã thay đổi hoàn toàn cuộc chơi, điển hình như Airbnb, một công ty không sở hữu bất kỳ phòng khách sạn nào, lại trở thành đối thủ cạnh tranh đáng gờm nhất của tập đoàn Hilton.

3. Dữ liệu (Data): Từ Công cụ báo cáo đến Tài sản chiến lược

Trước đây, dữ liệu đắt đỏ và chủ yếu dùng để đánh giá quá khứ. Ngày nay, dữ liệu được tạo ra liên tục với chi phí lưu trữ rẻ, trở thành tài sản chiến lược cốt lõi. GE đã ví von hệ thống của mình là “Facebook cho động cơ máy bay”, nơi dữ liệu từ các cảm biến giúp dự đoán nhu cầu bảo trì và tạo ra giá trị mới.

4. Đổi mới (Innovation): Từ Sản phẩm hoàn hảo đến Thử nghiệm lặp lại nhanh chóng

Quy trình đổi mới truyền thống – tốn kém và rủi ro cao – đã không còn phù hợp. Mô hình hiện đại dựa trên thử nghiệm liên tục (continuous testing and experimentation). Intuit, khi muốn tạo ra một sản phẩm cho nông dân Ấn Độ, đã thử nghiệm ba giải pháp và phát hiện ra rằng giải pháp đơn giản nhất qua tin nhắn SMS lại hiệu quả nhất, một bài học chỉ có thể có được qua thử nghiệm thực tế.

5. Giá trị (Value): Từ Đề xuất giá trị bất biến đến Thích ứng liên tục

Trong kỷ nguyên số, việc bám víu vào một đề xuất giá trị không đổi là một hành động tự sát. Doanh nghiệp phải liên tục tìm kiếm các nguồn giá trị mới. Tờ The New York Times đã thành công khi tiến hóa từ một tờ báo in truyền thống thành một công ty truyền thông kỹ thuật số với các câu chuyện tương tác, podcast và nhiều hình thức nội dung đa dạng khác.

Phần 3: Lộ trình hành động – 5 bước xây dựng năng lực chuyển đổi liên tục

Bước 1: Xây dựng Tầm nhìn chung (Define a Shared Vision)

Đây chính là lời giải trực tiếp cho Rào cản 1: Thiếu Tầm nhìn chung. Thay vì những khẩu hiệu sáo rỗng, Rogers yêu cầu một tầm nhìn có thể định hướng và tạo ra động lực thực sự. Một tầm nhìn chung mạnh mẽ sẽ tạo ra động lực thay đổi tích cực, thay vì chỉ dựa vào “nỗi sợ bị tụt hậu”. Tầm nhìn này phải trả lời được các câu hỏi cốt lõi: 

– Bối cảnh tương lai của ngành sẽ ra sao? 

– Lợi thế cạnh tranh độc nhất của chúng ta là gì? 

– Mục tiêu “Bắc đẩu” (North Star impact) mà chúng ta hướng tới là gì? 

– Và lý thuyết kinh doanh (business theory) nào đứng sau các khoản đầu tư của chúng ta?

Bước 2: Lựa chọn những vấn đề quan trọng nhất (Pick the Problems That Matter Most)

Đây là câu trả lời cho Rào cản 2: Không có Ưu tiên Tăng trưởng. Thay vì chỉ số hóa các quy trình cũ, nguyên tắc ở đây là “yêu vấn đề, không yêu giải pháp” (fall in love with the problem, not the solution). 

Hãy tập trung mọi nỗ lực kỹ thuật số vào việc giải quyết những vấn đề thực sự của khách hàng hoặc nắm bắt các cơ hội kinh doanh cụ thể. Điều này đảm bảo rằng các sáng kiến sẽ thúc đẩy tăng trưởng, mang lại giá trị thực và nhận được sự ủng hộ.

Bước 3: Thẩm định các dự án mới (Validate New Ventures)

Đây là phương thuốc cho Rào cản 3: Không tập trung vào Thử nghiệm và là bước cốt lõi để tránh những thất bại tốn kém như CNN+. 

Quy trình thẩm định này là sự hiện thực hóa của tư duy “Đổi mới: Từ Sản phẩm hoàn hảo đến Thử nghiệm lặp lại nhanh chóng” đã được trình bày ở Phần 2: Nó biến một nguyên tắc chiến lược thành một quy trình vận hành.

– Thẩm định qua 4 Giai đoạn: Rogers đề xuất một mô hình 4 giai đoạn: Thẩm định Vấn đề (Problem Validation), Thẩm định Giải pháp (Solution Validation), Thẩm định Sản phẩm (Product Validation), và Thẩm định Kinh doanh (Business Validation). Hầu hết các thất bại xảy ra do doanh nghiệp bỏ qua giai đoạn đầu tiên – xác nhận rằng họ đang giải quyết một vấn đề có thật và quan trọng đối với khách hàng.

– Thử nghiệm Lặp lại & MVP: Khái niệm Sản phẩm khả dụng tối thiểu (MVP) không đòi hỏi phải xây dựng một sản phẩm hoàn chỉnh. MVP của Diapers.com chỉ là một bài đăng trên Facebook để kiểm tra nhu cầu. MVP của Netflix là gửi thử một đĩa CD qua đường bưu điện để xem nó có bị vỡ không. Những thử nghiệm này giúp kiểm chứng ý tưởng một cách nhanh chóng và cực kỳ rẻ tiền.

– Cấp vốn Lặp lại (Iterative Funding): Thay vì rót hàng trăm triệu đô la vào một dự án chưa được kiểm chứng như CNN+, hãy học theo cách làm của các quỹ đầu tư mạo hiểm (VC). Facebook là ví dụ điển hình: vòng cấp vốn hạt giống định giá công ty gần 5 triệu USD, nhưng sau mỗi vòng, khi các giả định kinh doanh được xác thực, định giá của họ tăng vọt lên 15 tỷ USD trước khi IPO. Nguyên tắc cốt lõi ở đây là: mức đầu tư phải tỷ lệ nghịch với mức độ bất định. Khi sự không chắc chắn là lớn nhất, khoản đầu tư phải là nhỏ nhất. Khi các giả định được xác thực và rủi ro giảm xuống, nguồn vốn mới được tăng dần.

Bước 4: Quản trị để tăng trưởng ở quy mô lớn (Manage Growth at Scale)

Mô hình quản trị linh hoạt này chính là giải pháp cho Rào cản 4: Thiếu linh hoạt trong Quản trị. Doanh nghiệp lâu đời không thể quản lý mọi loại hình đổi mới bằng một quy trình duy nhất.

1. Ba Lộ trình Tăng trưởng

Rogers đề xuất mô hình “Ba Lộ trình Tăng trưởng”:

– Lộ trình 1 (P1): Đổi mới trong lõi, độ bất định thấp. Các dự án này được quản lý bởi bộ phận kinh doanh cốt lõi bằng các quy trình tiêu chuẩn.

– Lộ trình 2 (P2): Đổi mới trong lõi, độ bất định cao. Các dự án này cần sự hợp tác với bộ phận kinh doanh cốt lõi, vì cuối cùng chúng sẽ được chuyển giao lại cho họ để vận hành ở quy mô lớn.

– Lộ trình 3 (P3): Đổi mới ngoài lõi, độ bất định cao. Các dự án này phải được quản lý bên ngoài bộ phận kinh doanh cốt lõi. Ví dụ kinh điển là Amazon Web Services (AWS). Nó phục vụ khách hàng mới (doanh nghiệp) với một mô hình kinh doanh mới (dịch vụ đám mây), và “không có ai trong bộ phận cốt lõi (bán lẻ) mà ý tưởng này có thể phù hợp”.

2. Đội ngũ (Teams) và Hội đồng (Boards) đổi mới

Cần có một cấu trúc “Đội ngũ và Hội đồng đổi mới”. Các đội ngũ có toàn quyền tự chủ để thử nghiệm, trong khi các hội đồng chịu trách nhiệm cấp vốn lặp lại và đưa ra quyết định “đóng cửa thông minh” (smart shutdowns). Một “đóng cửa thông minh” không phải là một thất bại cần bị trừng phạt, mà là một thành công trong việc học hỏi. Nó tuân theo hai quy tắc chính: “Chúng ta có thất bại một cách rẻ nhất và sớm nhất có thể không?”. Điều này giải phóng nguồn lực cho các ý tưởng hứa hẹn hơn.

Bước 5: Phát triển Công nghệ, Nhân tài và Văn hóa (Grow Tech, Talent, and Culture)

Công nghệ chỉ là một trong ba trụ cột. Để chuyển đổi thành công, doanh nghiệp phải xây dựng đồng thời ba năng lực:

– Công nghệ: Nền tảng IT linh hoạt, kiến trúc module, và tài sản dữ liệu.

– Nhân tài: Các kỹ năng kỹ thuật (khoa học dữ liệu) và phi kỹ thuật (tư duy thiết kế, quản lý sản phẩm).

– Văn hóa: Tư duy hướng dữ liệu, hợp tác, lấy khách hàng làm trung tâm, và chấp nhận thất bại thông minh.

Tờ báo Na Uy Aftenposten là một minh chứng hùng hồn. Khi được bổ nhiệm làm CEO mới, Espen Egil Hansen, ngay trong ngày đầu tiên, đã hủy bỏ cuộc họp buổi sáng 150 năm tuổi của các biên tập viên và thay thế bằng một cuộc họp mở cho tất cả mọi người—từ phóng viên, đội ngũ bán hàng cho đến nhân viên vệ sinh. Ông cũng cố tình thiết kế văn phòng mới với các máy pha cà phê đặt ở khu vực trung tâm để “thúc đẩy các cuộc gặp gỡ ngẫu hứng” và phá bỏ các silo. Những hành động cụ thể này đã thay đổi văn hóa của một tổ chức tưởng chừng không thể lay chuyển.

Phần 4: Bài học thực tiễn cho doanh nghiệp Việt Nam

Các nguyên tắc của David Rogers có thể được áp dụng một cách linh hoạt cho bối cảnh Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) với nguồn lực hạn chế.

1. Những gì có thể áp dụng ngay lập tức

– Bắt đầu từ vấn đề: Thay vì hỏi “Chúng ta nên dùng công nghệ gì?”, hãy hỏi “Vấn đề lớn nhất của khách hàng mà chúng ta có thể giải quyết là gì?”.

– Thử nghiệm MVP chi phí thấp: Một trang đích (landing page), một cuộc khảo sát nhỏ, hay một bài đăng trên mạng xã hội như Diapers.com đều có thể là một MVP hiệu quả.

– Áp dụng “thất bại thông minh”: Khuyến khích các đội nhóm nhỏ thử nghiệm ý tưởng mới và coi những thất bại nhỏ, sớm là cơ hội học hỏi quý giá, không phải là điều cần che giấu.

– Phá bỏ “silo” thông tin: Thành lập các nhóm làm việc đa chức năng (gồm marketing, kinh doanh, kỹ thuật) cho các dự án nhỏ để thúc đẩy sự hợp tác và ra quyết định nhanh hơn.

2. Những gì cần điều chỉnh để phù hợp

– Cấp vốn lặp lại giản thể: Doanh nghiệp SMEs không cần một quy trình phức tạp như các quỹ VC. Thay vào đó, có thể lập các quỹ đổi mới nội bộ nhỏ với quy trình phê duyệt nhanh gọn để cấp vốn cho các thử nghiệm ban đầu.

– Tập trung vào “nâng cao kỹ năng” (upskilling): Việc thu hút nhân tài số hàng đầu có thể khó khăn và tốn kém. Một chiến lược thực tế hơn là tập trung đào tạo và nâng cao kỹ năng cho đội ngũ nhân viên hiện tại, giúp họ làm quen với tư duy và công cụ mới.

– Chuyển đổi văn hóa từ từ: Văn hóa “gia đình trị” hoặc cấu trúc “sếp luôn đúng” là rào cản trực tiếp đối với văn hóa thử nghiệm và chấp nhận thất bại thông minh. Việc chuyển đổi không thể là một chỉ thị từ trên xuống, mà phải bắt đầu bằng việc lãnh đạo bảo vệ và tài trợ cho các “thử nghiệm an toàn” ở quy mô nhỏ, sau đó dùng kết quả thành công của chúng để thuyết phục toàn bộ tổ chức.

Chuyển đổi số là năng lực sinh tồn, không phải dự án thời vụ

Thông điệp cốt lõi của David L. Rogers rất rõ ràng: Chuyển đổi số không phải là một dự án có điểm đầu và điểm cuối. Nó là một năng lực cốt lõi, một quá trình thích ứng liên tục (“continuous change”) để tồn tại và phát triển trong một thế giới không ngừng biến động. Đó là việc xây dựng một tổ chức có khả năng học hỏi, thử nghiệm và tái tạo chính mình.

Nếu các tập đoàn toàn cầu xem chuyển đổi số như con đường sống còn, thì liệu doanh nghiệp nhỏ có thể xây dựng cho mình một phiên bản giản lược nhưng bền vững – nơi giá trị cốt lõi không nằm ở quy mô, mà ở khả năng thích ứng?

Mọi hành trình chuyển đổi vĩ đại đều bắt đầu từ một thay đổi nhỏ nhưng đúng hướng.