Menu
Trong lịch sử sinh học, các sự kiện tuyệt chủng hàng loạt thường được kích hoạt bởi những thay đổi đột ngột trong môi trường. Nhà công nghệ Thomas Siebel gọi đây là “trạng thái cân bằng ngắt quãng”, một khái niệm mô tả chính xác những gì đang diễn ra trong thế giới kinh doanh ngày nay. Một sự hội tụ của các công nghệ mới đang tạo ra một cuộc tuyệt chủng hàng loạt đối với các tập đoàn, nơi những doanh nghiệp không thích ứng sẽ bị đào thải không thương tiếc. Cuộc đại tuyệt chủng của các doanh nghiệp đã bắt đầu.
Tuy nhiên, đối mặt với thực tế này không có nghĩa là buông xuôi. Như được báo cáo trong một Khảo sát Toàn cầu của McKinsey và được các chiến lược gia như Jim Highsmith nhấn mạnh, tỷ lệ thất bại trong các nỗ lực chuyển đổi số là đáng báo động – chỉ 16% thành công bền vững trong dài hạn. Điều này chỉ cho thấy mức độ thách thức, chứ không phải là sự bất khả thi. Chuyển đổi số là một cuộc đại phẫu phức tạp, nhưng hoàn toàn có thể vượt qua nếu có một chiến lược đúng đắn.
Bối cảnh hiện tại không cho phép sự do dự. Như John Chambers, cựu Chủ tịch điều hành của Cisco Systems, đã cảnh báo: “Ít nhất 40% tất cả các doanh nghiệp sẽ chết trong 10 năm tới… nếu họ không tìm ra cách thay đổi toàn bộ công ty của mình để thích ứng với các công nghệ mới.” Thông điệp rất rõ ràng: chuyển đổi hoặc là chết.
Trước khi bắt tay vào chuyển đổi, một nhà lãnh đạo phải chẩn đoán những rào cản tăng trưởng cốt lõi. Theo chuyên gia về mở rộng quy mô Verne Harnish, hầu hết các công ty đều bị kìm hãm bởi một trong ba thất bại nghiêm trọng sau:
– Lãnh đạo: Thiếu khả năng phát triển đủ số lượng nhà lãnh đạo có năng lực ủy quyền và dự đoán tương lai. Sự phức tạp gia tăng đòi hỏi một đội ngũ lãnh đạo mạnh mẽ và có tầm nhìn, điều mà nhiều tổ chức đang thiếu.
– Hạ tầng: Thiếu các hệ thống và quy trình có thể mở rộng để quản lý sự phức tạp ngày càng tăng. Khi một doanh nghiệp phát triển, các quy trình thủ công và hệ thống chắp vá sẽ sụp đổ dưới sức nặng của chính nó.
– Động lực thị trường: Bị các động lực thị trường tàn nhẫn kéo lại. Trong một thế giới thay đổi nhanh chóng, việc không bắt kịp các xu hướng công nghệ và kỳ vọng của khách hàng sẽ khiến doanh nghiệp bị tụt hậu.
Sự hội tụ của các công nghệ mới ngày nay chính là yếu tố biến những rào cản cũ này trở nên chí mạng. Các cơ sở hạ tầng truyền thống sụp đổ không chỉ vì tăng trưởng, mà còn dưới sức nặng của Dữ liệu lớn. Lãnh đạo thất bại khi không thể nắm bắt được ý nghĩa chiến lược của Trí tuệ nhân tạo. Và các động lực thị trường trở nên tàn khốc khi IoT và Điện toán đám mây trao quyền cho những đối thủ mới, nhanh nhạy xuất hiện chỉ sau một đêm.
Nhiều lãnh đạo lầm tưởng rằng chuyển đổi số chỉ là số hóa các năng lực hiện có. Nhưng như Thomas Siebel đã chỉ ra, việc sao chép các quy trình analog sang dạng kỹ thuật số là không đủ. Chuyển đổi số thực sự đòi hỏi những thay đổi mang tính cách mạng đối với các quy trình cốt lõi. Theo lý thuyết của Geoffrey Moore, điều này có nghĩa là tái tạo lại “cốt lõi” (core) – những gì tạo ra sự khác biệt và thu hút khách hàng – chứ không chỉ tối ưu hóa “bối cảnh” (context) – các chức năng hỗ trợ như tài chính hay nhân sự.
Sự thay đổi mang tính kiến tạo mà chúng ta đang chứng kiến được thúc đẩy bởi sự hội tụ của bốn công nghệ nền tảng. Theo Thomas Siebel, chính sự kết hợp của chúng đã tạo ra một sức mạnh đột phá, cho phép các doanh nghiệp giải quyết những vấn đề trước đây không thể giải quyết và tạo ra những mô hình kinh doanh hoàn toàn mới.
1. Điện toán đám mây co giãn (Elastic Cloud Computing): Cung cấp khả năng truy cập gần như vô hạn vào tài nguyên tính toán và lưu trữ với chi phí hợp lý. Nó cho phép các doanh nghiệp mở rộng hoặc thu hẹp quy mô một cách linh hoạt, đáng tin cậy và hiệu quả, loại bỏ rào cản về cơ sở hạ tầng tốn kém.
2. Dữ liệu lớn (Big Data): Khả năng thu thập, lưu trữ và xử lý các bộ dữ liệu khổng lồ từ vô số nguồn khác nhau đã thay đổi hoàn toàn cuộc chơi. Dữ liệu lớn là nền tảng cho phép xây dựng các “công cụ dự đoán có độ chính xác cao” mà trước đây không thể thực hiện được và là nhiên liệu không thể thiếu cho Trí tuệ nhân tạo.
3. Trí tuệ nhân tạo (AI): Đặc biệt là Học máy (Machine Learning), AI đã trở thành một công cụ mạnh mẽ để giải quyết các vấn đề phức tạp. Ví dụ, AI có thể dự đoán lỗi động cơ máy bay bằng cách phân tích hàng triệu giờ bay, hồ sơ bảo trì và dữ liệu cảm biến. AI đang thúc đẩy việc ra quyết định theo thời gian thực và tự động hóa các quy trình nhận thức.
4. Internet Vạn Vật (IoT): Sức mạnh thực sự của IoT không nằm ở bản thân các thiết bị, mà ở khả năng kết nối hàng tỷ thiết bị để thu thập dữ liệu. Điều này mở rộng sức mạnh tính toán đến tận “biên mạng” (network edge), nơi dữ liệu được tạo ra. Ví dụ, Không quân Hoa Kỳ đã sử dụng dữ liệu cảm biến để tăng tính sẵn sàng của máy bay lên 40%, một lợi ích hữu hình và có thể định lượng được.
Khi bốn công nghệ này hội tụ, chúng tạo ra một nền tảng cho phép các ứng dụng và mô hình kinh doanh mới ra đời với tốc độ chưa từng có. Các doanh nghiệp tận dụng được sức mạnh tổng hợp này sẽ là những người dẫn đầu trong kỷ nguyên số.
Trước khi giới thiệu lộ trình, một lời cảnh báo từ chuyên gia là cần thiết: Hãy tránh những cạm bẫy phổ biến đã làm chệch hướng nhiều nỗ lực ban đầu. David Rogers đã chỉ ra những sai lầm của The New York Times trong giai đoạn đầu chuyển đổi: họ đã tạo ra một “bộ phận kỹ thuật số” riêng biệt, cô lập sự đổi mới khỏi phần còn lại của công ty; họ ưu tiên mô hình kinh doanh cũ (cuộc họp “Trang nhất” cho báo in); và họ từ chối sử dụng dữ liệu để ra quyết định. Những sai lầm này là bài học đắt giá cho bất kỳ nhà lãnh đạo nào.
Một chiến lược chuyển đổi số thành công không phải là một loạt các dự án công nghệ rời rạc. Nó đòi hỏi một lộ trình có cấu trúc và được dẫn dắt một cách chiến lược. Dựa trên mô hình của David Rogers, đây là 5 bước đi cốt lõi để tái thiết doanh nghiệp của bạn.
Trước khi bắt đầu bất kỳ sáng kiến nào, toàn bộ tổ chức cần phải có một tầm nhìn chung về tương lai. Tầm nhìn này phải trả lời các câu hỏi cơ bản: thế giới đang đi về đâu, và vai trò của doanh nghiệp chúng ta trong tương lai đó là gì? Điều quan trọng là tầm nhìn này phải vượt ra ngoài các chỉ số công nghệ (ví dụ: “chúng ta sẽ sử dụng AI”) để tập trung vào tác động kinh doanh (ví dụ: “chúng ta sẽ trở thành công ty dẫn đầu về trải nghiệm khách hàng được cá nhân hóa”).
Chuyển đổi số không phải là cuộc chạy đua vũ trang công nghệ. Thay vì hỏi “Chúng ta có thể làm gì với công nghệ này?”, hãy hỏi “Vấn đề quan trọng nhất nào chúng ta cần giải quyết?” hoặc “Cơ hội lớn nhất nào chúng ta có thể nắm bắt?”. Bằng cách tập trung chiến lược vào việc giải quyết các vấn đề kinh doanh và nắm bắt các cơ hội thị trường, bạn đảm bảo rằng mọi nỗ lực kỹ thuật số đều trực tiếp đóng góp vào sự tăng trưởng, chứ không chỉ đơn thuần là cải thiện hiệu quả.
Để chứng thực hiệu quả các dự án mới như David Rogers đề xuất, các nhà lãnh đạo phải từ bỏ tư duy cứng nhắc “Lên kế hoạch – Thực hiện” (Plan-Do) của kỷ nguyên công nghiệp và áp dụng triết lý linh hoạt “Hình dung – Khám phá” (Envision-Explore) do Jim Highsmith khởi xướng. Điều này có nghĩa là xây dựng các sản phẩm khả dụng tối thiểu (MVP) để nhanh chóng kiểm tra các giả định kinh doanh. Sử dụng các chỉ số lặp lại để thu thập dữ liệu trực tiếp từ khách hàng, học hỏi nhanh chóng và điều chỉnh chiến lược dựa trên bằng chứng thực tế, thay vì các kế hoạch cứng nhắc.
Khi một sáng kiến đã được chứng thực là có giá trị, thách thức tiếp theo là mở rộng quy mô. Điều này đòi hỏi các mô hình quản trị mới, linh hoạt hơn, thách thức trực tiếp tư duy kinh doanh truyền thống. Thay vì chu kỳ ngân sách hàng năm cứng nhắc vốn bóp nghẹt sự đổi mới, David Rogers đề xuất cấp vốn lặp lại (iterative funding) – một sự thay đổi cơ bản trong phân bổ vốn. Nguyên tắc là “cấp vốn cho danh mục đầu tư trước, sau đó mới đến các dự án”, cho phép hội đồng quản trị linh hoạt phân bổ lại nguồn lực cho các sáng kiến hứa hẹn nhất và thực hiện “đóng cửa thông minh” (smart shutdowns) đối với những dự án không hiệu quả.
Một lộ trình chuyển đổi số thành công không thể thiếu việc xây dựng các năng lực nội tại. Đây không chỉ là một bước trong lộ trình mà còn là nền tảng cho sự thay đổi bền vững. Như Jim Highsmith đã nhấn mạnh, điều này đòi hỏi một sự thay đổi tư duy: công nghệ không còn là một trung tâm chi phí mà trở thành vũ khí cạnh tranh cốt lõi. Cách tiếp cận “Tech@Core” (Công nghệ tại lõi) “vượt ra ngoài việc công nghệ chỉ quan trọng hay thiết yếu đối với doanh nghiệp của bạn, để chỉ ra rằng công nghệ chính là doanh nghiệp của bạn.” Doanh nghiệp phải đầu tư đồng bộ vào ba lĩnh vực: Công nghệ, Tài năng, và Văn hóa.
Công nghệ có thể được mua, nhưng tài năng và tư duy phù hợp phải được xây dựng từ bên trong. Giáo sư L. Prasad giới thiệu khái niệm “Neoskilling” – một cách tiếp cận vượt xa việc đào tạo lại (reskilling) truyền thống. Neoskilling không chỉ là trang bị các kỹ năng mới. Nó là một quá trình toàn diện, bao gồm cả sự “biến đổi về mặt tinh thần” (mental metamorphosis). Sự biến đổi này đòi hỏi việc học hỏi ở cấp độ sâu hơn: vượt ra ngoài “học kỹ năng mới” (học một vòng – single-loop), để tiến tới “đặt câu hỏi về các giả định cơ bản” về cách công việc được thực hiện (học hai vòng – double-loop), và cuối cùng là “đặt câu hỏi về cách tổ chức học hỏi” (học ba vòng – triple-loop). Mục tiêu là chuẩn bị cho nhân viên không chỉ để thực hiện các công việc của ngày hôm nay, mà còn để thích ứng và phát triển trong môi trường làm việc của tương lai.
Để thành công, các tổ chức cần xây dựng một danh mục kỹ năng cân bằng, kết hợp giữa năng lực kỹ thuật chuyên sâu và các kỹ năng mềm mang tính chiến lược.
| Kỹ năng Kỹ thuật & Chuyên môn (Technical & Hard Skills) | Kỹ năng Mềm & Chiến lược (Soft & Strategic Skills) |
Khoa học dữ liệu (Data Science) | Tư duy thiết kế (Design Thinking) |
Học máy/AI (Machine Learning/AI) | Phương pháp Agile |
Phát triển phần mềm (Software Development) | Quản lý sản phẩm (Product Management) |
An ninh mạng (Cybersecurity) | Tư duy phản biện (Critical Thinking) |
Phân tích kinh doanh (Business Analytics) | Sáng tạo và khả năng thích ứng (Creativity & Adaptability) |
Trong đó, khả năng thích ứng có lẽ là quan trọng nhất. Như Satya Nadella, CEO của Microsoft, đã nhấn mạnh, văn hóa “learn-it-all” (học hỏi mọi thứ) phải thay thế cho văn hóa “know-it-all” (biết tuốt).
Theo Thomas Siebel, một điều chưa từng có trong lịch sử CNTT là ngày nay, các sáng kiến chuyển đổi số thành công gần như luôn do CEO khởi xướng và dẫn dắt (CEO-led). Lý do là vì trong quá khứ, các sáng kiến CNTT như ERP hay CRM thường do CIO thúc đẩy để tối ưu hóa các quy trình “bối cảnh”. Tuy nhiên, chuyển đổi số thực sự định nghĩa lại “cốt lõi” của doanh nghiệp, biến nó thành một vấn đề chiến lược sống còn mà chỉ CEO mới có thể dẫn dắt. David Rogers đã tóm tắt vai trò của nhà lãnh đạo trong kỷ nguyên số qua ba hành động cốt lõi:
1. Define (Xác định): Xác định một tầm nhìn rõ ràng và thuyết phục về tương lai.
2. Communicate (Truyền đạt): Không ngừng truyền đạt tầm nhìn đó đến mọi cấp bậc trong tổ chức.
3. Enable (Trao quyền): Tạo điều kiện và trao quyền cho các đội ngũ để họ có thể hành động và biến tầm nhìn đó thành hiện thực.
Sự cấp bách của chuyển đổi số là không thể phủ nhận. Bốn trụ cột công nghệ – điện toán đám mây, dữ liệu lớn, AI và IoT – đang định hình lại mọi ngành công nghiệp. Để điều hướng thành công trong bối cảnh này, các doanh nghiệp cần một lộ trình chiến lược 5 bước rõ ràng và phải đầu tư mạnh mẽ vào việc xây dựng kỹ năng mới, hay “neoskilling”, cho đội ngũ của mình.
Điều quan trọng nhất cần nhớ là chuyển đổi số không phải là một dự án có ngày bắt đầu và kết thúc. Nó là một quá trình tái thiết tổ chức để sẵn sàng cho sự thay đổi liên tục. Đây là một cuộc hành trình, không phải là một đích đến.
Trong kỷ nguyên “cân bằng ngắt quãng” này, các quy luật của “sự sống còn của kẻ thích nghi nhất” áp dụng cho các tập đoàn cũng như cho các loài sinh vật. Như David Rogers đã trích dẫn ý tưởng của Darwin, những doanh nghiệp thành công trong kỷ nguyên số không phải là những doanh nghiệp mạnh nhất, mà là những doanh nghiệp “có khả năng thích ứng tốt nhất với sự thay đổi”. Đã đến lúc doanh nghiệp của bạn phải bắt đầu hành trình thích ứng đó.
