Menu
Các công ty, dù lớn hay nhỏ, đều nhận ra rằng sự linh hoạt – khả năng nhanh chóng định hướng lại tổ chức để nắm bắt những cơ hội giá trị – là chìa khóa để nâng cao hiệu suất của các nhóm làm việc trong toàn doanh nghiệp. Cách thức làm việc Agile cũng giúp giảm thiểu rủi ro và tạo ra sự linh hoạt, bởi vì chúng cho phép các nhóm thử nghiệm và xác thực ý tưởng trước khi doanh nghiệp cam kết phát triển chúng. Tuy nhiên, lợi ích này có thể bị hạn chế nếu các công ty không áp dụng các khái niệm Agile vào toàn bộ quy trình hoạt động, đặc biệt là trong lập kế hoạch và lập ngân sách, nơi các công ty chuyển đổi chiến lược của mình thành các quyết định về cách phân bổ nhân lực và nguồn lực.
Khi các nhóm Agile phải trình bày ý tưởng với một ủy ban lập kế hoạch và chờ đợi hàng tháng để được cấp kinh phí, họ có thể bỏ lỡ những cơ hội vàng để thu hút khách hàng hoặc nâng cao hiệu quả. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, công ty cũng có thể chậm trễ trong việc điều chỉnh nguồn lực và tài chính cho những nỗ lực mang lại giá trị tối ưu.
Hầu hết các kỹ thuật mà các tổ chức Agile sử dụng để tăng cường tính năng động trong lập kế hoạch không phải là mới. Chúng đã được thử nghiệm và kiểm chứng bởi các công ty trên khắp các ngành và khu vực. Tuy nhiên, điểm đáng chú ý là các tổ chức Agile có thể ứng dụng những kỹ thuật này để tăng tốc độ lập kế hoạch, phù hợp với nhịp độ làm việc nhanh chóng của các nhóm Agile. Các kỹ thuật này giúp các nhà hoạch định doanh nghiệp đưa ra quyết định phân bổ nguồn lực thường xuyên hơn, đồng thời trao cho các nhóm nhiều quyền tự do hơn trong việc sử dụng ngân sách của họ, nhưng vẫn đảm bảo rằng tiền bạc và nhân lực được sử dụng hiệu quả.
Để đạt được sự linh hoạt trong lập kế hoạch, các công ty cần kết hợp hài hòa giữa yếu tố ổn định và năng động. Sự ổn định trong lập kế hoạch Agile được đảm bảo bởi việc thiết lập rõ ràng các ưu tiên chiến lược và xác định các mục tiêu cụ thể cho từng nhóm. Trong khi đó, sự năng động đến từ việc tổ chức các phiên lập kế hoạch hàng quý, nơi kinh phí được phân bổ lại giữa các đơn vị kinh doanh và các nhóm được trao quyền sử dụng nguồn lực theo cách họ cho là hiệu quả nhất. Bài viết này sẽ khám phá bốn yếu tố và minh họa chúng bằng các ví dụ từ một số công ty.
Trong khi một danh sách dài các ưu tiên chiến lược có thể gây khó khăn cho bất kỳ tổ chức nào, nó lại càng trở thành vấn đề đối với các công ty Agile. Tại những công ty này, các nhóm được trao quyền có nhiều quyền tự quyết hơn trong các quyết định hàng ngày so với các nhóm dự án truyền thống theo mô hình kiểm soát tập trung. Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy rằng nếu mỗi nhóm Agile có ý tưởng riêng về các ưu tiên chiến lược của công ty, thì các nhóm này có thể sẽ theo đuổi những nỗ lực quá đa dạng, dẫn đến không có lợi ích hiệu quả nào đáng kể ở bất kỳ lĩnh vực cụ thể nào.
Do đó, các giám đốc điều hành tại một công ty Agile phải thống nhất một bộ phận nhỏ, được xác định rõ ràng các ưu tiên – lý tưởng là không quá mười. Những ưu tiên này sau đó sẽ định hướng cho các quyết định lập kế hoạch và lập ngân sách ở mọi cấp độ trong tổ chức. Các đơn vị kinh doanh sẽ nhận được kinh phí bổ sung nếu các sáng kiến chính của họ hỗ trợ các ưu tiên chiến lược chính, và các đơn vị kinh doanh cũng sẽ phân bổ nhiều kinh phí hơn cho các nhóm riêng lẻ có công việc đóng góp rõ ràng cho các ưu tiên chiến lược. Ngoài ra, những ưu tiên này nên được cập nhật hàng quý để đảm bảo chúng vẫn phù hợp với những thay đổi trong xu hướng khách hàng và thị trường. Điều đó không có nghĩa là các công ty Agile không nên khám phá và thử nghiệm. Việc thử nghiệm ngoài các mục tiêu chiến lược thường được thực hiện bằng cách cấp cho các nhóm và cá nhân một số năng lực để theo đuổi các nỗ lực tùy ý của họ. Ví dụ, Google khuyến khích nhân viên của mình dành 20% thời gian cho các dự án mà họ cho rằng sẽ mang lại lợi ích cho công ty.
Một nhà cung cấp dịch vụ tài chính và phần mềm ở Bắc Mỹ đã xây dựng một chiến lược 5 năm bao gồm ba trụ cột và tám yếu tố hỗ trợ, dẫn đến hơn 25 ưu tiên. Tuy nhiên, với yêu cầu thực thi nhanh chóng và giám sát thường xuyên cho mỗi ưu tiên, ban lãnh đạo nhanh chóng nhận ra rằng họ không thể quản lý quá nhiều ưu tiên cùng lúc, chưa kể đến việc giải thích chúng cho toàn bộ nhân viên. Để tập trung sự chú ý, nhóm điều hành đã quyết định chỉ xác định tối đa năm ưu tiên chiến lược mỗi năm. Các giám đốc điều hành cũng đã đặt ra các mục tiêu rõ ràng, có thể đo lường được để đánh giá tiến độ của công ty đối với các ưu tiên chiến lược trong các cuộc họp đánh giá hàng quý – một thực tiễn mà chúng ta sẽ khám phá kỹ hơn trong phần tiếp theo.
Sau khi các giám đốc điều hành đã thiết lập các ưu tiên chiến lược của công ty, họ cần truyền đạt những ưu tiên này đến mọi nhân viên ở mọi cấp bậc trong tổ chức. Các quản lý và nhân viên khác có thể đang làm việc trên hàng trăm hoạt động tưởng chừng quan trọng từ góc nhìn của họ, do đó, việc đảm bảo rằng mọi người đều tập trung phần lớn năng lượng vào những nỗ lực phù hợp với các ưu tiên của công ty là điều tối quan trọng. Chúng tôi nhận thấy rằng việc truyền đạt các ưu tiên của công ty trong một bản ghi nhớ ngắn gọn và phân phát cho toàn bộ công ty sẽ giúp định hướng các nhóm Agile hướng tới cùng một bộ phận các ưu tiên cấp cao.
Tuy nhiên, các bản ghi nhớ về chiến lược thường quá chung chung để các nhóm sử dụng làm kim chỉ nam cho các quyết định hàng ngày. Do đó, các tổ chức Agile nên chuyển đổi các ưu tiên chiến lược thành các mục tiêu cụ thể hơn, dễ dàng cho các nhóm thực hiện. Một cách để các tổ chức Agile thực hiện điều này là thiết lập mục tiêu và kết quả chính (OKRs). Một OKR nêu rõ các ưu tiên của công ty theo các thành tựu cụ thể và cải thiện hiệu suất. Mục tiêu bao gồm một sự thay đổi định tính rõ ràng, trong khi kết quả chính là một mục tiêu hiệu suất cụ thể, thường là định lượng, cần phải đạt được. Các tổ chức Agile nên thiết lập OKRs hàng năm và đánh giá tiến độ đối với chúng hàng quý.
Việc thiết lập OKRs không nên là một hoạt động áp đặt từ trên xuống. Lý tưởng nhất, nhân viên ở mọi cấp bậc nên được khuyến khích đề xuất những thay đổi đối với các OKRs và phác thảo ngân sách cần thiết để đạt được chúng. Những đề xuất này sau đó sẽ được tổng hợp, đối chiếu và xem xét một cách nghiêm túc. Mục tiêu không phải là tranh luận về tiền đề cho mỗi OKR (như trong phương pháp lập ngân sách dựa trên cơ sở 0), mà là để điều chỉnh các OKRs một cách hợp lý. Hầu hết các tổ chức sẽ thiết lập các phạm vi ngân sách (số tiền cố định, được phân bổ trong một khoảng thời gian) ở các cấp độ khác nhau để đẩy nhanh quá trình và giảm biến động.
Ví dụ, một tổ chức tài chính toàn cầu đã đặt ra ưu tiên chiến lược là nâng cao hiệu quả hành trình dịch vụ khách hàng. Phù hợp với chiến lược này, họ đã thiết lập một OKR nhằm giảm chi phí phục vụ khách hàng (mục tiêu) xuống 50% (kết quả chính). Để đạt được mục tiêu này, cần sự phối hợp nỗ lực của các “đội hình” – hay còn gọi là các nhóm – làm việc trên các khía cạnh khác nhau của hành trình dịch vụ khách hàng, bao gồm sản phẩm, công nghệ, chính sách và rủi ro. Để thúc đẩy sự đồng bộ giữa các đội hình, các giám đốc điều hành đã tập hợp các trưởng nhóm để thảo luận về cơ hội giảm chi phí và vai trò của mỗi đội trong việc đạt được mục tiêu chung. Sau đó, mỗi đội được đánh giá dựa trên một chỉ số duy nhất: giảm chi phí phục vụ khách hàng. OKR duy nhất này khuyến khích các nhóm tập trung vào các sáng kiến giảm chi phí và ưu tiên thấp hơn các hoạt động khác, đồng thời tạo sự hiểu biết chung về cách các đội sẽ được đánh giá mỗi quý.
Các nhóm Agile có thể tạo ra các sản phẩm tối thiểu khả thi (MVPs) chỉ trong vài tuần, và họ liên tục phân bổ lại kinh phí, với các ưu tiên được tinh chỉnh ở mỗi vòng lặp sprint. Do tốc độ làm việc nhanh chóng, các nhóm này có thể bị hạn chế hoặc thậm chí bị tê liệt nếu họ phải chờ đợi kinh phí được phân bổ theo chu kỳ hàng năm. Ví dụ, một nhà cung cấp bảo hiểm lớn ở Bắc Mỹ đã phân bổ kinh phí hàng năm gặp khó khăn trong việc nhanh chóng tài trợ cho các ý tưởng sáng tạo khi các nhóm trực tiếp tiếp xúc với khách hàng của họ đã áp dụng cách thức làm việc Agile. Một nhóm có ý tưởng sản phẩm đầy hứa hẹn sẽ phải chờ đến cuối năm mới có thể bắt đầu làm việc trên đó – đến lúc đó, các đối thủ cạnh tranh đã phát hành các sản phẩm tương tự.
Để giúp các nhóm tiếp cận kinh phí nhanh chóng hơn, nhà cung cấp bảo hiểm đã dành một phần ngân sách để phân bổ hàng quý. Công ty sau đó mời các nhóm Agile nộp đơn xin kinh phí để phát triển các ý tưởng mới. Tuy nhiên, thay vì tài trợ toàn bộ cho một ý tưởng mới ngay từ đầu, ủy ban lập kế hoạch chỉ cấp cho mỗi nhóm đủ kinh phí để đạt được mốc tiếp theo trong dự án, sau đó đánh giá kết quả trước khi giải ngân thêm.
Những quyết định này được đưa ra trong các phiên lập kế hoạch hàng quý – những cuộc họp tập trung các nhà lãnh đạo doanh nghiệp từ nhiều bộ phận khác nhau. Tại đây, các nhóm sẽ trình bày tiến độ và kết quả kinh doanh của họ liên quan đến OKRs, đồng thời phác thảo kế hoạch cho các quý tiếp theo. Nhóm lãnh đạo sau đó đánh giá các đề xuất tài trợ, cho dù là cho các dự án mới hay để tiếp tục các dự án hiện có, và đưa ra quyết định về những gì cần được tài trợ.
Dưới đây là một ví dụ từ công ty bảo hiểm được đề cập ở trên. Trong một phiên lập kế hoạch hàng quý, một nhóm từ bộ phận lợi ích nhân viên đã trình bày nhu cầu về một hệ thống trao đổi tập tin mới. Nhóm này nhận thấy rằng khách hàng không hài lòng khi phải dành nhiều thời gian và tài nguyên để chuẩn bị các tập tin phẳng với thông tin chi tiết về người thụ hưởng, bởi vì các nhóm vận hành của công ty bảo hiểm sau đó phải xem xét và sửa chữa, gây thêm áp lực cho khách hàng. Ủy ban lập kế hoạch đã cấp cho nhóm đủ kinh phí để tiến hành nghiên cứu người dùng, điều này đã xác nhận rằng các trao đổi tập tin dễ xảy ra lỗi này là nguyên nhân chính khiến thời gian xử lý bị chậm trễ. Tại phiên lập kế hoạch hàng quý tiếp theo, nhóm đã trình bày kết quả nghiên cứu và phác thảo một ý tưởng cho hệ thống trao đổi tập tin, đồng thời yêu cầu kinh phí để xây dựng một MVP – sản phẩm tối thiểu khả thi. Ủy ban lập kế hoạch đã chấp thuận yêu cầu kinh phí của nhóm, cho phép nhóm dành quý tiếp theo để xây dựng MVP.
Sau khi các nhà lãnh đạo của một tổ chức Agile đã truyền đạt rõ ràng các ưu tiên chiến lược và đưa chúng đến mọi cấp độ trong tổ chức thông qua việc thiết lập OKRs rõ ràng, họ nên tập trung vào việc trao quyền cho các nhóm và cá nhân để thực hiện kế hoạch của họ nhằm theo đuổi các OKRs. Điều này thường đòi hỏi các nhà lãnh đạo ngừng chỉ đạo các nhóm phải làm gì và làm như thế nào, thay vào đó, họ nên trao quyền cho các nhóm tự quyết định hướng hành động của mình. Sau đó, các nhà lãnh đạo hỗ trợ các nhóm thực hiện kế hoạch bằng cách cung cấp các nguồn lực.
Một ví dụ về cách tiếp cận lãnh đạo này có thể được tìm thấy tại một nhà cung cấp phần mềm ở Bắc Mỹ. Trong khi phát triển phiên bản trước của một nền tảng ngân hàng trực tuyến, ban lãnh đạo của công ty đã áp dụng một cách tiếp cận rất chỉ đạo. Tuy nhiên, sau một năm trong quá trình phát triển, công ty phát hiện ra rằng thiết kế của nền tảng, như được xác định bởi ban lãnh đạo, đã không tận dụng các công nghệ dựa trên đám mây, vốn có thể giúp nền tảng này có khả năng mở rộng rất cao.
Khi đến lúc phát triển phiên bản mới của nền tảng, các nhà lãnh đạo của công ty đã hạn chế vai trò của mình, chỉ tập trung vào việc xác định tầm nhìn và cung cấp hướng dẫn về các tính năng cần thiết. Sau đó, họ trao quyền cho nhóm phát triển tự tìm ra cách thức tốt nhất để xây dựng nền tảng. Các nhà phát triển đã chọn tạo ra một MVP bằng cách thích nghi một nền tảng ngân hàng của bên thứ ba dựa trên đám mây. Cách tiếp cận này đã chứng minh là hiệu quả, khả năng mở rộng và đáng tin cậy về mặt kỹ thuật hơn so với việc viết code từ đầu – một ví dụ cho thấy sự nhường quyền của ban lãnh đạo đối với các chuyên gia kỹ thuật đã mang lại kết quả vượt trội, với MVP được phát hành trong vòng năm tháng (sau khi bị trì hoãn hơn một năm rưỡi trước đó).
Sự linh hoạt là chìa khóa để các công ty nâng cao hiệu suất và giảm thiểu rủi ro. Áp dụng phương pháp Agile vào toàn bộ quy trình, đặc biệt trong lập kế hoạch và ngân sách, giúp tận dụng tối đa lợi ích của sự linh hoạt này. Các tổ chức Agile thành công nhờ tập trung vào một số ít các ưu tiên chiến lược, thiết lập OKRs cụ thể và thường xuyên điều chỉnh kế hoạch theo chu kỳ hàng quý. Việc phân bổ lại nguồn lực nhanh chóng và trao quyền cho các nhóm tự quyết định giúp tránh tình trạng trì trệ và khai thác tối đa tiềm năng sáng tạo. Sự kết hợp giữa ổn định và năng động trong quy trình lập kế hoạch giúp các công ty phản ứng nhanh chóng với thay đổi và duy trì sự cạnh tranh. Điều này tạo ra môi trường làm việc hiệu quả, thúc đẩy các nhóm Agile đạt được mục tiêu chiến lược, tối ưu hóa nguồn lực và tăng cường hiệu suất tổ chức.
Nguồn: Mckinsey.
