Menu
Để đưa tổ chức từ những thử nghiệm nhỏ lẻ đến việc áp dụng Agile hiệu quả trên diện rộng, điều quan trọng là phải tập trung vào việc phát triển năng lực Agile.
Lợi ích của Agile là rất rõ ràng. Các tổ chức từ ngành ngân hàng, dược phẩm, năng lượng đến lĩnh vực công đều chứng kiến giá trị to lớn mà Agile mang lại: đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác hơn, tạo ra sản phẩm chất lượng cao hơn, rút ngắn thời gian giao hàng và tăng cường sự gắn kết của nhân viên.
Chúng ta đã đọc rất nhiều về mô hình vận hành Agile: tầm nhìn, cấu trúc tổ chức, công cụ, phương pháp luận và nhịp điệu – những yếu tố tạo nên “cỗ máy” Agile. Tuy nhiên, nhiều tổ chức vẫn gặp khó khăn trong việc phát triển con người – nguồn năng lượng cho cỗ máy này. Họ thiếu nhân tài có đủ năng lực (tư duy, hành vi và kỹ năng) hoặc được trao quyền để đưa ra quyết định dựa trên sự tập trung vào khách hàng, hợp tác đa chức năng, thử nghiệm và tốc độ. Thiếu đi cả năng lực và quyền tự chủ, cỗ máy Agile sẽ không thể hoạt động hiệu quả.
Làm sao các tổ chức có thể phát triển và duy trì cơ sở hạ tầng xây dựng năng lực để cho phép con người của họ thúc đẩy chuyển đổi và đạt được khát vọng phát triển cá nhân?
Để đạt được điều này, cần giải quyết một loạt thách thức về con người. Từ phòng họp đến xưởng sản xuất, mọi người đều bị ảnh hưởng: lãnh đạo cấp cao cần thể hiện sự khác biệt để đặt ra tầm nhìn hấp dẫn và truyền cảm hứng cho thay đổi; các chuyên gia Agile cốt lõi cần dẫn dắt các nhóm để cung cấp sản phẩm và dịch vụ sáng tạo, đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng; và tất cả nhân viên cần tin tưởng vào sự chuyển đổi sang Agile và cảm thấy được đầu tư vào những cách thức làm việc mới.
Mặc dù luôn có những cá nhân và nhóm làm việc sẵn sàng cho Agile trong mỗi tổ chức, nhưng việc chuyển từ thử nghiệm mục tiêu sang thúc đẩy Agile ở quy mô lớn là một thách thức lớn.
Nhiều tổ chức vẫn gặp khó khăn trong việc phát triển nhân tài để vận hành hiệu quả và mang lại kết quả tốt hơn. Thiếu hụt nhân tài đáp ứng đầy đủ các tiêu chí về kỹ năng cần thiết (tư duy, hành vi và kỹ năng chuyên môn) cũng như quyền đưa ra quyết định là một vấn đề nan giải.
Sự thiếu hụt này tạo ra những thách thức lớn đối với các tổ chức đang chuyển đổi sang mô hình hoạt động linh hoạt hơn. Nếu không giải quyết vấn đề này một cách trực diện và kịp thời, quá trình chuyển đổi Agile có thể bị đình trệ, tốc độ mở rộng quy mô bị hạn chế, gây ra mâu thuẫn và làm giảm sự gắn kết của nhân viên – điều mà chính quá trình chuyển đổi muốn tránh. Thêm vào đó, các tổ chức phải đối mặt với cuộc cạnh tranh khốc liệt về nguồn nhân lực.
Do đó, việc xây dựng năng lực, đảm bảo rằng kỹ năng và tư duy phù hợp được nhúng vào những người phù hợp là yếu tố thiết yếu cho bất kỳ chuyển đổi Agile thành công nào. Bài viết này sẽ chỉ ra 5 nguyên tắc tập trung vào việc mở rộng quy mô nhân tài, định hướng cho tầm nhìn, phương pháp tiếp cận và cơ sở hạ tầng để mang lại sự phát triển năng lực độc đáo trong toàn tổ chức.
Các tổ chức hiệu quả sử dụng một logic rõ ràng để định hướng kiến trúc xây dựng năng lực linh hoạt: chiến lược và mục tiêu của tổ chức xác định mô hình vận hành linh hoạt (bao gồm cấu trúc, quy trình và công nghệ) mà nhân tài trong tổ chức cần được trang bị để thành công. Nói một cách đơn giản, mọi người phải biết cách làm đúng việc, đúng cách vào đúng thời điểm – những việc sẽ tạo ra giá trị phù hợp với chiến lược của tổ chức.
Ví dụ, nếu nguyên tắc hàng đầu của chiến lược doanh nghiệp (và mục đích tương ứng của chuyển đổi linh hoạt) là đưa sản phẩm và dịch vụ ra thị trường nhanh hơn, việc xây dựng năng lực cần ưu tiên việc triển khai các giải pháp một cách nhanh chóng. Ngược lại, nếu chiến lược tập trung nhiều hơn vào các sản phẩm đổi mới, việc xây dựng năng lực cần nhấn mạnh đến sự đồng cảm của khách hàng và tư duy thiết kế.
Các tổ chức cần ưu tiên đầu tư vào những vai trò, kỹ năng và tư duy có khả năng tạo ra hoặc phá vỡ sự thành công của quá trình chuyển đổi, nhằm thực hiện chiến lược đầy tham vọng của mình.
Tuân theo nguyên tắc đầu tiên, các tổ chức phải đảm bảo rằng con người và các năng lực liên quan phù hợp hoàn toàn với chiến lược chuyển đổi. Điều này có thể bao gồm thu hút nhân tài mới và thường đòi hỏi việc nâng cao hoặc đào tạo lại kỹ năng cho nhân viên hiện có. Quá trình chuyển đổi Agile ở bất kỳ quy mô nào đều yêu cầu sự phối hợp giữa các vai trò đa dạng và các nhóm làm việc hài hòa.
Để đạt được hiệu quả, tổ chức cần thực hiện một cách tiếp cận khác biệt, tập trung cao độ vào các vai trò và kỹ năng ưu tiên, mang lại giá trị không cân xứng cho quá trình chuyển đổi tổng thể. Các tổ chức thành công ưu tiên xây dựng năng lực sâu hơn cho những vai trò quan trọng này ngay từ đầu, đồng thời nâng cao nhận thức chung cho những người khác.
Các vai trò chính:
– Các nhà lãnh đạo cấp cao cần phát triển cả kỹ năng “cứng” (ví dụ: nhạy bén về kỹ thuật số) và kỹ năng “mềm” (ví dụ: lãnh đạo bằng định hướng chứ không phải đích đến). Họ phải có tư duy cần thiết để thúc đẩy các chương trình chuyển đổi một cách hiệu quả và dẫn đầu trong bối cảnh thay đổi và phức tạp.
– Huấn luyện viên Agile đóng vai trò xây dựng, huấn luyện và cố vấn cho các đội, thể hiện hành vi mẫu mực và trao quyền cho các nhà lãnh đạo để thúc đẩy sự thay đổi của tổ chức. Việc có một đội ngũ huấn luyện viên được đào tạo sẵn sàng, những người sẽ dẫn đầu việc xây dựng năng lực cho các nhóm và thực hành Agile là rất quan trọng.
– Chủ sở hữu sản phẩm thể hiện tư duy và hành vi để tạo ra và cung cấp tầm nhìn hấp dẫn về sản phẩm lấy người dùng làm trung tâm, thu hút nhiều bên liên quan đến khách hàng, doanh nghiệp và công nghệ.
– Những người xây dựng cộng đồng thực hành đóng vai trò thiết lập các tiêu chuẩn chuyên môn cho các lĩnh vực chức năng cụ thể và giải quyết vấn đề phát triển con người trong một tổ chức năng động hơn, ít phân cấp hơn.
– Các vai trò quan trọng khác trong kinh doanh, chẳng hạn như lãnh đạo công nghệ, đóng vai trò xây dựng nhân tài công nghệ và đảm bảo hệ thống dữ liệu và công nghệ của tổ chức có thể hỗ trợ tầm nhìn táo bạo về quá trình chuyển đổi.
Đối với lực lượng lao động rộng hơn, điều quan trọng là mọi người phải hiểu rõ lý do tại sao tổ chức đang chuyển đổi sang mô hình hoạt động linh hoạt hơn, những lợi ích mà nó mang lại cho họ và cách họ có thể đóng góp vào sự thay đổi. Các tổ chức thường tiếp cận nhóm đối tượng này bằng cách kết hợp các hoạt động tiếp cận rộng rãi và các kênh học tập và chia sẻ kiến thức tập trung:
– Các buổi truyền cảm hứng: Những buổi diễn thuyết này giúp mọi người hiểu rõ mục đích của quá trình chuyển đổi.
– Cơ hội học tập liên tục và tự hướng dẫn: Các chương trình này mở rộng kiến thức cho mọi người một cách hiệu quả.
– Diễn đàn địa phương và chương trình đào tạo: Những diễn đàn này giúp xây dựng năng lực, chia sẻ kiến thức và củng cố tinh thần cộng đồng.
– Cộng đồng học tập: Các cộng đồng này là nơi để chia sẻ kiến thức, thực tiễn tốt nhất và thúc đẩy sự liên tục và thể chế hóa.
Các vai trò chính đóng vai trò là tác nhân thay đổi, hỗ trợ các hoạt động này nhằm giáo dục và thúc đẩy nhân viên nói chung thấm nhuần các cách làm việc linh hoạt trong toàn doanh nghiệp theo thời gian.
Tuy nhiên, nếu không được ưu tiên một cách chu đáo, tiến độ sẽ nhanh chóng bị đình trệ. Một tổ chức châu Âu từng cho rằng họ đang xây dựng những năng lực phù hợp bằng cách tổ chức các chương trình đào tạo chung chung và hời hợt khi tung ra loạt dự án Agile đầu tiên. Sau một vài lần thực hiện sprint, mọi thứ đã đi chệch hướng. Chủ sở hữu sản phẩm không thể thúc đẩy các nhóm hướng tới lượng tồn đọng theo định hướng giá trị, dẫn đến các nhóm dành thời gian cho các tính năng không phải là ưu tiên hàng đầu của khách hàng. Các kỹ sư trong nhóm thiếu kỹ năng kỹ thuật để thực hiện các thay đổi một cách hiệu quả (nhiều người đã không viết mã trong một thời gian dài). Điều gì đã xảy ra? Các vai trò quan trọng này không có khả năng tạo ra giá trị phù hợp với hướng chuyển đổi. Để giải quyết vấn đề, tổ chức đã thiết lập lại và tập trung lại vào việc lựa chọn con người và xây dựng năng lực sâu hơn cho các vai trò kỹ thuật và sản phẩm quan trọng trước khi triển khai rộng rãi hơn.
Mỗi vai trò đòi hỏi một cách tiếp cận riêng biệt để xây dựng năng lực, dựa trên hành trình học tập nhằm tối ưu hóa sự thay đổi hành vi.
Thay đổi hành vi là một quá trình khó khăn. Việc học tập và ứng dụng hiệu quả diễn ra theo thời gian, thông qua nhiều điểm tiếp xúc và là một phần của một mạng lưới can thiệp phong phú nhằm củng cố và cá nhân hóa trải nghiệm để đáp ứng nhu cầu riêng của mỗi người. Trong bối cảnh của sự linh hoạt, cách tiếp cận này càng trở nên quan trọng hơn, vì sự chuyển đổi được thực hiện dựa trên các nhóm được trao quyền để hoạt động trong các chu trình học tập và ra quyết định nhanh chóng. Do đó, việc học tập và phát triển của cá nhân cũng phải cho phép thực hành, thử nghiệm, lặp lại và phản ánh.
Nghiên cứu về việc học tập của người lớn và khoa học về thay đổi hành vi đã chứng minh hiệu quả của cách tiếp cận này và đưa ra những lý do thuyết phục cho việc học tập:
– Dựa trên mục tiêu học tập rõ ràng: Xác định những thay đổi quan trọng về tư duy, hành vi và kỹ năng mà các cá nhân và nhóm cần đạt được.
– Đa phương thức: Kết hợp các biện pháp can thiệp (ví dụ: đánh giá, hội thảo và huấn luyện) được sắp xếp theo trình tự và củng cố một cách chu đáo theo thời gian (thường là nhiều tháng).
– Được thiết kế để đáp ứng nhu cầu của nhóm và cá nhân: Kết hợp các năng lực chung cũng như các biện pháp can thiệp và nguồn lực được cá nhân hóa nhằm giải quyết các nhu cầu cá nhân.
– Dựa trên ứng dụng và thực tiễn: Gắn kết việc học tập với các hoạt động hàng ngày và các sáng kiến kinh doanh, được hỗ trợ bởi huấn luyện, quan sát và phản hồi trực tiếp, cũng như các cơ hội học tập theo kinh nghiệm và theo dõi.
– Xây dựng cộng đồng học tập: Sử dụng một cộng đồng nơi các đồng nghiệp huấn luyện lẫn nhau và trở thành giảng viên để đào tạo những người tiếp theo.
Một tổ chức viễn thông Châu Á – Thái Bình Dương đã đạt được tất cả những điều này khi phát triển đội ngũ gồm 46 huấn luyện viên Agile (44 người chưa từng làm việc về Agile trước đó) thông qua chương trình xây dựng năng lực nghiêm ngặt kéo dài 12 đến 20 tuần (thời lượng tùy thuộc vào mức độ trưởng thành và tốc độ học tập của những ứng viên). Chương trình đánh giá năng lực cơ bản và hành trình phù hợp dựa trên mức độ trưởng thành của nhóm. Nó cũng bao gồm các chương trình đào tạo và khóa học có cấu trúc nhằm mô phỏng các cách làm việc mới, tạo ra một giai đoạn theo dõi và huấn luyện nghiêm ngặt để áp dụng các kỹ năng vào thế giới thực và cung cấp chứng chỉ dựa trên đánh giá tại chỗ. Tổ chức này hiện đang mở rộng thành công chương trình và có hơn 170 nhóm làm việc trong lĩnh vực linh hoạt. Và, các huấn luyện viên nhanh nhẹn của nó cực kỳ thành công với các đội, vui vẻ và phát triển về mặt cá nhân cũng như nghề nghiệp.
Cũng giống như việc theo dõi tiến độ của quá trình chuyển đổi tổng thể, các tổ chức cần xác định và theo dõi những kết quả đo lường được từ các nỗ lực xây dựng năng lực.
Đánh giá tác động của bất kỳ chương trình xây dựng năng lực nào cũng là một việc khó khăn. Các tổ chức thành công thường tập trung vào bốn cấp độ tác động:
– Số liệu phản ứng: Đo lường mức độ hài lòng, sự tham gia và giá trị của học viên thông qua đánh giá tự báo cáo.
– Số liệu về trình độ: Đánh giá sự cải thiện về kiến thức, kỹ năng thông qua các bài kiểm tra, bài tập thực hành.
– Số liệu hành vi: Đánh giá sự thay đổi thực tế trong hành vi của học viên, thông qua phản hồi từ đồng nghiệp, cấp trên, khách hàng…
– Số liệu kinh doanh: Đánh giá hiệu quả của chương trình đối với hiệu suất cá nhân, nhóm và toàn bộ tổ chức.
Ba số liệu đầu tiên thường được tích hợp vào hành trình học tập và được đo lường nhiều lần. Số liệu cuối cùng là phức tạp nhất, vì rất khó để chứng minh mối liên hệ nhân quả rõ ràng giữa chương trình xây dựng năng lực và kết quả kinh doanh. Việc đánh giá cũng cần thời gian dài để thực hiện.
Tuy nhiên, các tổ chức có thể sử dụng số liệu cấp doanh nghiệp và cấp nhóm để theo dõi hiệu suất theo thời gian. Việc so sánh giữa các nhóm có và không tham gia chương trình học tập chính thức có thể cung cấp thông tin hữu ích về hiệu quả của chương trình.
Để tạo ra tác động lâu dài, các tổ chức cần xây dựng năng lực tổ chức để đảm bảo các hành trình học tập đáp ứng nhu cầu thay đổi, ví dụ như thông qua một “học viện Agile”.
Các tổ chức không chỉ cần phát triển các hành trình học tập hiệu quả và hấp dẫn mà còn cần cơ sở hạ tầng để duy trì, cải thiện và phát triển các chương trình này theo thời gian. Nhiều công ty đang tìm cách thành lập “học viện Agile” tập trung vào việc phát triển nhân tài để thúc đẩy quá trình chuyển đổi của họ.
Nếu thiếu cơ sở hạ tầng này, chương trình học sẽ trở nên lỗi thời, tiến độ và kết quả của việc xây dựng năng lực sẽ không được theo dõi, và việc phát triển quan trọng tại chỗ sẽ bị bỏ qua.
Một số yếu tố chính cho sự thành công trong những trường hợp này:
– Xây dựng sự bảo trợ và ủng hộ từ cấp cao: Lãnh đạo cấp cao cần thể hiện sự ủng hộ rõ ràng và mạnh mẽ đối với học viện Agile.
– Hợp tác chặt chẽ: Giữa trung tâm Agile (nếu có), các bộ phận kinh doanh và bộ phận học tập và phát triển.
– Văn hóa học hỏi: Xây dựng một nền văn hóa học hỏi, khuyến khích tư duy phát triển và ứng dụng Agile trong học tập (ví dụ: thử nghiệm A/B nội dung và chương trình để cải thiện nhanh chóng).
– Thành lập đội ngũ phù hợp: Bao gồm giảng viên (ví dụ: huấn luyện viên Agile đóng vai trò trung tâm trong việc cung cấp chương trình), nhà thiết kế giáo trình và kiến trúc sư học tập, cũng như hỗ trợ quản lý chương trình.
– Đầu tư vào công nghệ học tập: Bao gồm một nền tảng hấp dẫn để mọi người có thể tiếp cận nội dung một cách linh hoạt (ví dụ: các mô-đun nhỏ gọn), và bao gồm khả năng theo dõi sự tham gia và số liệu tác động.
– Kết nối các chương trình học tập với quy trình nhân sự: Ví dụ: quản lý hiệu suất và tuyển dụng.
– Thiết lập quy trình chứng nhận nghiêm ngặt: Để công nhận năng lực được chứng minh tại chỗ, thay vì chỉ hoàn thành khóa đào tạo.
Là một phần của quá trình chuyển đổi Agile kéo dài nhiều năm, một trong những ngân hàng lớn nhất châu Âu đã nỗ lực thành lập một học viện Agile nội bộ do các huấn luyện viên Agile và bộ phận nhân sự cùng dẫn dắt để thúc đẩy việc xây dựng năng lực cho quá trình chuyển đổi. Khoảng 100 huấn luyện viên Agile đã được đào tạo trong học viện Agile và sau đó đóng vai trò là động lực để mang lại sự phát triển cho các vai trò khác trong tổ chức. Học viện đã thiết kế và ươm mầm hơn mười chương trình được thiết kế riêng cho năm vai trò chính: chủ sở hữu sản phẩm, lãnh đạo Agile, kỹ sư, huấn luyện viên Agile và các thành viên nhóm khác. Khoảng 20.000 người đã hoàn thành các chương trình, và học viện không chỉ đang đẩy nhanh tốc độ chuyển đổi mà còn tập hợp một cộng đồng các chuyên gia vững mạnh.
Xây dựng năng lực là một quá trình đòi hỏi thời gian và đầu tư đáng kể, nhưng nó là chìa khóa để mở ra cánh cửa cho sự linh hoạt toàn diện trong tổ chức. Bằng cách đầu tư vào con người, phát triển kỹ năng và tư duy phù hợp, các tổ chức có thể tạo ra một môi trường làm việc năng động, sáng tạo và hiệu quả hơn. Việc xây dựng năng lực không chỉ thúc đẩy sự chuyển đổi Agile thành công mà còn tạo nên một nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài của tổ chức. Xây dựng năng lực không chỉ là một khoản đầu tư, mà còn là một lời cam kết đối với tương lai của tổ chức. Khi các tổ chức sẵn sàng đầu tư vào việc phát triển con người, họ sẽ sẵn sàng đón nhận những cơ hội mới và thích nghi với những thay đổi của thị trường một cách linh hoạt và hiệu quả.
Nguồn: Mckinsey
